Fast 50 Jahre nach der Zusammenführung der Gesellschaften Halske (Nachrichtentechnik), Schuckert (Starkstromtechnik) und Reiniger (Medizintechnik) unter dem Dach der Siemens AG steht das Unternehmen vor einer Aufspaltung, die seinen Charakter grundlegend verändern wird – so die Dinge ihren Lauf nehmen.
„ Wir werden bestimmt nicht die Letzten sein, die als letztes Konglomerat der Welt das Licht ausmachen“, erklärte CEO Joe Kaeser anlässlich der Hauptversammlung im Februar 2017, dem hundertsiebzigsten Jahr nach Gründung des Berliner Unternehmens. Aber: War und ist Siemens überhaupt ein Konglomerat? Siemens ist kein zusammengekauftes Unternehmensgebilde wie ITT, bis vor Kurzem auch kein dauernd umgeschichtetes Konglomerat wie GE. Bis zum 150. Jubiläum war Siemens ein familiär fundiertes und als „Haus“ bezeichnetes, organisch gewachsenes, national grundiertes, weltweit präsentes Großunternehmen; international hoch angesehen als „German Champion“.
Nach den Rückschlägen des 1. Weltkriegs, nach den Zerstörungen, Enteignungen und Verlagerungen infolge des 2. Weltkriegs arbeitete sich der Unternehmensverbund von Halske und Schuckert unter dem Dach der Siemens AG bereits 1980 zum Branchenfünften der Elektroindustrie nach GE, IBM, ITT, Philips empor. Die stille Aufholjagd erfüllte die damaligen Siemensianer mit Stolz und mit großer Loyalität. Im Schatten einer Ertragsschwäche kamen 1998 erstmals Spekulationen über eine mögliche Übernahme und Zerschlagung durch Finanzinvestoren auf.
In jüngster Zeit ist bei den Mitarbeitern eine Verunsicherung über den Fortbestand als angestammter integrierter Industriekonzern eingetreten. Die Unsicherheit ist eine unmittelbare Folge von Managemententscheidungen, die auf eine breite Aufspaltung des Unternehmens hinauslaufen: die Fusion des Windkraftgeschäfts zu Gamesa (Sitz Zamudio/Spanien), die für 2018 vorgesehene Börsenplatzierung der Medizintechnik(1), die Einbringung des Bahngeschäfts (Mobility) in ein Gemeinschaftsunternehmen mit Alstom (Sitz Paris) und weitere im Raume stehenden Verselbständigungen und Fusionen. Seit 2016 ist die Diskussion zu Siemens als Holding im Gange, von Zeit zu Zeit von Dementis des CEO unterbrochen. Die Verunsicherung wurde überdies durch Versäumnisse des Managements im Energiebereich und durch wenig sachliche Interventionen der Politik gesteigert. Auf den schon lange absehbaren Rückgang fossiler Energieerzeugung wurde mit einer späten, schwer verstehbaren Drastik reagiert.
Wandel vom Stammhauskonzern zur Technologieholding
Bis zur Halbzeit der Ära von Pierer (1992-2005) war Siemens ein klassischer Stammhauskonzern wie es mehrere vor allem in der Chemiebranche und in der Autoindustrie gab, die für die Deutschland AG typisch waren. Nach allen Maßstäben war Siemens ein hochkomplexes Unternehmen, der damals breitest gefächerte Elektrokonzern der Welt. Ab Ende 1990er-Jahre kam es fortlaufend zu Abtrennungen (Carve-outs), Verkäufen (v.a. BSH), zu Fusionen (v.a. Siemens-Nokia-Networks), zu Börsengängen (v.a. Infineon, Osram) mit anschließendem Ausstieg. Die einschneidenste Veränderung - heutzutage fast vergessen, damals von der bei drohenden Arbeitsplatzverlusten stets bemühten Politik ignoriert - war der komplette Ausstieg aus der Kommunikations-(früher Nachrichten-) technik, dem ersten und bis dahin größten Standbein von Siemens(2). Auf der anderen Seite kam es zu mehreren problematischen Zukäufen in den USA: Dresser Rand (Turbomaschinen)(3), Dade-Behring (Labordiagnostik). Demgegenüber nehmen sich die Anstrengungen auf dem Gebiet der Energiespeicherung, für dezentrale Energiesysteme, E-Mobilität sehr bescheiden aus.
Im Rückblick setzte 1998 die Transformation zu einem am Kapitalmarkt orientierten, noch nicht von ihm getriebenen Unternehmen ein. Maßnahmen und Schritte dazu waren das „10-Punkte-Programm“, die Umstellung auf die Shareholder-Value-Steuerung (EVA), die Einführung der Berichterstattung nach Segmenten, die Installierung der US-GAAP-Rechnungslegung (2000) und schließlich eine kapitalfixierte Incentivierung des Managements.
Im Einklang mit dieser Entwicklung, wohl auch dadurch befördert, stand die Bestellung der Vorstandsvorsitzenden/CEO‘s. Seit Kaske (1981-1992) war kein Ingenieur mehr an der Spitze und kein Techniker mehr Aufsichtsratsvorsitzender. Der infolge der Korruptionsaffäre vergleichsweise häufige Wechsel in der Unternehmensleitung brachte einen „manageristischen“ Einschlag: Kleinfeld (2005-2007) mit Betonung auf Megatrends, Renditevorgaben und dem Abstoßen der Kommunikationsbereiche an Nokia und andere; Löscher (2007-2013) mit Schwerpunkt auf Compliance, Umsatzziel 100 Mrd. Euro, „Grüner“ Konzern, 12% Rendite, und Kaeser ab 2013 -) mit umfassender Umorganisation und Verbesserung von Rendite und Aktienkurs. Nutznießer des fast zwanzig Jahre dauernden Umbaus waren das „Parabusiness“, die Gruppe von Beratern, Investmentbankern, Wirtschaftsprüfern; und die oberste Leitungsebene kam in den Genuss höherer Bezüge. Verlierer waren viele Mitarbeiter, eine Reihe von Führungskräften und manche Kommune.
Der vermeidbare Verlust des Ankeraktionärs
Erst 1897, fünf Jahre nach dem Tod des Firmengründers wurde Siemens an die Börse geführt(4). Bis 1999 nahm die „Familie“ als Verband der Nachkommen die Stellung des Ankeraktionärs ein. Dieser Status ergab sich aus dem statuarischen Vetorecht bei strategischen Entscheidungen(5), das durch ein sechsfaches Stimmrecht abgesichert war. Die Familie verstand sich als „der Garant für eine kontinuierliche Entwicklung“ des Konzerns, als ein stabilisierendes Element.(6) Wegen der seit 1920 bestehenden „Globalaktie“ galt Siemens als nicht angreifbar. Zum ersten Mal während der Ölkrise Mitte der 1970er-Jahre, als sich Iran und Kuweit in deutsche Konzerne einkauften, machte sich dieses Faustpfand bemerkbar.(7)
Mit Beschluss der Hauptversammlung von 1999 wurden die Vorzugsaktien der „Familie“ mit einem Stimmrechtsanteil von 15% abgeschafft.(8) Vorgeblich erzwang das geplante Listing (2001) an der New Yorker Börse (NYSE) diesen Schritt; 2014 erfolgte übrigens das Delisting. Im Rückblick handelte es sich um eine folgenreiche, destabilisierende Änderung. Bis dahin war das de-jure gegebene, jedoch nicht ausgeübte Vorzugsrecht eine Garantie für Kontinuität und Langfristigkeit der Unternehmendführung. Es darf behauptet werden, dass manche für den Kurs des Unternehmens wichtige Entscheidung anders gefallen wäre, wäre ein solcher Ankeraktionär noch dabei.
Nicht wenig später, im Zuge der Finanzkrise, gab es Bemühungen, langfristig orientierte Großinvestoren an Bord zu nehmen. Eine Parallele dazu aus diesen Tagen: Gründer, Directors und Insider der New Tech-Players Alphabet/Google und Facebook halten einen hohen Anteil an Preferred Stock.(9)
Siemens ist heute eine Publikumsgesellschaft mit schwacher Familiennote. Neben der „Familie“ mit einem Anteil von sechs Prozent Namensaktien sind Black Rock (ca. 5%), Katar (3% und die DIC Company (3%) die größten Anteilseigner. Rund 70% von Siemens ist in Auslandsbesitz. Die Mitarbeiter, (ehemalige und aktuelle) haben einen Anteil von 5 %(10); sie sind zu einem kleinen Teil organisiert(11). Das bei Siemens seit 1969 eingerichtete Aktienbezugsprogramm für Mitarbeiter, in jüngster Vergangenheit wieder stärker gefördert, hat das Potential zum kleinen Ankeraktionär.
Siemens wurde im Unterschied zu ABB, GE und Philips von den aggressiv auftretenden Activist Investors (12) „verschont“, das ist zu einem Teil der Aktionärsstruktur zuzuschreiben; zu einem wohl größeren der relativ guten Performance und der Vorwegnahme von Abspaltungen bzw. Börsenplatzierungen.
Auf dem Weg zur internationalen Strategieholding
„Wer die Richtung bestimmen will, kann sich nicht danach ausrichten, was die anderen schon gemacht haben, sondern muss den Wandel antizipieren und seine Chancen ergreifen.
Joe Kaeser, 2014
Die bildhaft-militärische Sprache vom „Flottenverband“ verweist unzweideutig auf eine neue Spielart der Unternehmensführung. Mit ihr wird Siemens als „Digitales Industrieunternehmen“ zum Investmentobjekt gemacht, das in eine Konzernholding mit börsengelisteten Konzern-/ Branchengesellschaften gegliedert ist. Die immer mehr gelüftete Hidden Agenda für „Siemens 2020“ läuft im Kern auf eine Strategieholding internationaler Gemeinschafts- bzw. börsennotierten Unternehmen hinaus.
Die Logik dahinter lässt sich unschwer erkennen: eine (angeblich mit Blick auf China notwendige, größere Größe der Geschäfte, womit man einer globalen Oligopolisierung zusteuert, eine möglichst große Marktmacht, eine für die Steuerung ausreichende Kapitalmehrheit und eine größere Gestaltungsbreite für Kapitalmarktoptionen einschließlich eines erweiterten Finanzierungshebels für die jeweiligen Mehrheitsgesellschaften.
Die dominierende Sicht- und Handlungsweise ist eine Investor orientierte. Das wird in der bereits angedeuteten Wahlmöglichkeit offenkundig, bei der Anleger je nach Risikoprofil entweder in die relativ diversifizierte Dachgesellschaft oder in einzelne branchenorientierte Konzerngesellschaften investieren können. Fraglich ist die vorgetragene Vorteilhaftigkeit für die Steuerung durch Siemens, nämlich dass die Konzerngesellschaften größere unternehmerische Freiheiten erhalten – bisweilen ist die Rede von „Schnellbooten“ – , zugleich aber der Kurzfristigkeit des Kapitalmarktes ausgesetzt und von einer relativ geschäftsfernen Holding ausgesteuert werden sollen. Zu erwarten ist, dass der Kapitalmarkt, angeführt von Deal-hunters und begleitet vom Parabusiness(13), auf eine weitere Verselbständigung von Geschäften drängen wird.
Ein zweites Element dieser Holdingkonzeption ist in den Infrastrukturgeschäften eine größere Politik-/Regierungsnähe, die eine vorteilhafte Gestaltung des Geschäftsumfelds erleichtert. Demzufolge wird es im Energie-, Mobilitätsbereich und weiteren Infrastrukturfeldern vermehrt zu sogenannten „Government to Government“-Geschäftsbeziehungen kommen.(14)
De-facto ist Siemens schon auf dem Weg zu einer Holding mit synthetischen Konzernteilen: (Siemens-Gamesa, Siemens-Alstom(15) und mit der Ausgliederung der Medizintechnik/Healthineers. Auf diese Ausgliederungen entfallen bereits rund 1/3 des jetzigen Siemens-Umsatzes. Weiterer Kandidat für eine industrielle Allianz ist die Kraftwerkstechnik.(16) Für eine Börsenplatzierung steht die „Digital Factory“, der Weltmarktführer in der Produktionsautomatisierung, an. Diese hochwahrscheinliche Sequenz wird schließlich durch den Verkauf von Produktgeschäften abgerundet. Und wenn Geschäfte in der Rentabilität abrutschen, werden sie zur Disposition gestellt. Auf einen kurzen Nenner gebracht: ein von Ungeduld beherrschtes kapitalmarktkonformes Vorgehen.
Zunehmende Kapitalmarktorientierung
Zur großen Affinität zum Kapitalmarkt passen auf Außenwirkung bedachte Aktionen und Programme, die die Fortschrittlichkeit von Siemens herausstreichen sollen. Prominentestes Beispiel ist die globale Venture-Aktivität „next47“, die 200 Jahre nach Gründung den neuen unternehmerischen(17) Aufbruch signalisieren soll. Mit solchen Entscheidungen wird von der Unternehmensspitze eine Art off-line Innovationsmanagement lanciert, jedoch die Innovationskraft und das unternehmerische Element der angestammten Bereiche, auf die es aber ankommt, wenig gestärkt. Mit straffer Leitung und engmaschigem Controlling werden Analysten beeindruckt, aber nach aller Erfahrung die Aufgeschlossenheit zu Innovationen arg geschmälert.
Kennzeichnendes Element für Kapitalmarktnähe ist eine Steuerung über Kennzahlen, im Wesentlichen mit Renditevorgaben, und die extensive Kommunikation mit Analysten und Investmentbankern. Die an sich löbliche Eigentümerkultur („Handle stets so, als wäre es Dein eigenes Unternehmen.“) - sie wird als „Motor für nachhaltiges Wirtschaften“ ausgegeben - befindet sich in einem Zwiespalt, weil sie an Voraussetzungen gebunden ist, die der Kapitalmarkt nicht honoriert, nämlich an Loyalität. Loyalität ist ein erworbenes Gut, das sich in schwierigen Situationen bewähren muss, und nicht eine beliebig verhandelbare Angelegenheit. Investorensicht und Mitarbeiteinstellung stimmen nur im Ausnahmefall überein; erstere ist davon bestimmt, dass es nur erfolgreiche Quartale geben soll. Mitarbeiter wissen aber aus Erfahrung, dass es diese nicht dauerhaft geben kann. Ein beiläufiges, nicht zu unterschätzendes Element ist die höhere Bereitschaft zur Verschuldung, insbesondere in günstigen Zinsperioden. In der Tat ist die Nettoverschuldung auf 15 Mrd. Euro angewachsen. Das Verlassen einer für Siemens sprichwörtlichen konservativen Finanzpolitik ist gleichbedeutend mit der Abkehr von einem Merkmal langlebiger Unternehmen.(18)
Gewichtsverschiebung bei den Hauptstandorten
Mit dem Übergang zu einer Strategieholding ist eine Umgewichtung der Standorte verbunden. München wird als verschlankte Konzernzentrale zusammen mit der Finanzierungsfunktion den strategischen „Kopf“ bilden. Konzernfunktionen wandern in die jeweiligen Headquarters der Konzerngesellschaften - aus steuerlichen und sonstigen Erwägungen meistens an den Sitz der jeweiligen Börsennotierung. Die Trennung von Headquarter und operativen Einheiten in Konzernen ist, wie ABB, Daimler, GE, Philips zeigen, fast die Norm geworden.(19) Erlangen wird danach als verkleinerter Ingenieur- und Fertigungsstandort bestehen, Berlin nur mehr als geschrumpfter Werksstandort und Sitz des Liaison Office und Archivs. In Folge der natürlichen Internationalisierung und der damit verbunden größeren Arbeitsteilung, aber vor allem durch ein wenig weitsichtiges Handeln wird der Standort Deutschland seine Wertigkeit einbüßen; die USA an Gewicht gewinnen, mit Sitz des Bereich Oil & Gas in Houston und dem Standort Healthineers in Malvern/PA. Das Unternehmen wird sich aller Voraussicht von seinen Wurzeln immer mehr entfernen. Das unschwer vorstellbare Resultat ist dann ein gesichtsloser Konzern im Wall Street-Format.
Notwendig: die Ausrichtung auf Innovation und der Erhalt des „Geistes“
„Elektrifizierung, Automatisierung, Digitalisierung“ sind die Schlüsselthemen von Siemens. Begonnen hat es mit dem Zeigertelegraphen und der Dynamomaschine, in den 1970-er Jahren die technische Basis mit Mikroelektronik und Software in Richtung Automatisierung weiterentwickelt und seit fast einem halben Jahrhundert immer stärker von der Digitalisierung erfasst. Siemens war von Anfang an ein Erfinderunternehmen, nicht selten bedächtig im Aufgreifen neuer Entwicklungen, verfolgte es allerdings seinen Weg, indem es Dinge „einfach besser“ machte; was mit dem anerkennenden Spruch vom „Siemens starts second and finishes first“ bedacht wurde.
Die sich wandelnde Charakteristik des technischen Fortschritts und gesellschaftlichen Wandels verweist auf eine stark vernetzte, mobile, „intelligente“ Welt. Eine solche Welt verlangt nach vielfältigen Innovationen und erfordert ständige Verbesserungen zu einem hohen Anteil oberhalb der Geräte und Anlagen, die synergetisch wirken: Plattformen, welche die umfassende Erfassung von Daten und deren raschen Austausch ermöglichen und Steuerungsinformationen generieren, die wiederum Input für andere System sein können. Auf dem Gebiet der Produktionsautomatisierung ist das mit Mindsphere offenbar gelungen, in der Medizintechnik mit Syngo einer einheitlichen Bedienoberfläche und mit teamplay, einem cloud-basierten Netzwerk.
Wie die „Big5“ des Internet und andere Digital Player vorführen, bedarf es eines guten Verständnisses sowohl des „digitalen Systems“ als auch der Anwendungen und eine große unternehmerische Entschlossenheit, neue Geschäfte auszuprobieren und konsequent hochzufahren. Nicht von ungefähr sind die Leiter solcher Firmen, wozu auch die SAP gezählt werden kann, selbst Unternehmer bzw. unternehmerisch eingestellte „Techies“, jedenfalls nicht MBAs.(20)
Was Unternehmergeist bewirkt, lässt sich an der Entwicklung von Geschäften wie Cloud Computing, Data Analytics und Künstliche Intelligenz beobachten. Unter dem Gesichtspunkt potentieller neuer Geschäfte ist die totale Verabschiedung aus der Kommunikationstechnik als gravierender Managementfehler zu werten. Die Nutzung der Amazon Web Service (AWS), sowohl bei Mindspehre als auch bei teanplay kann als ein Versäumnis der jüngsten Vergangenheit gesehen werden.(21)
Konzentration auf Portfolio-Management und Asset-Allokation sind Annäherungen an Fondsmanagements, wenngleich mit einem höheren Risikoprofil. Dahinter steht nicht mehr eine unternehmerische Leistung, sondern die fortlaufende Optimierung von Geschäften und Prozessen. Das Unternehmerische wird den Verantwortlichen und den Mitarbeitern in den Geschäften, Werken und Betrieben nicht mehr zugestanden; sie werden als spezialisierte Einheiten gemanaged, und wenn sie underperformen, werden sie abgestoßen oder stillgelegt. Dass so schwerlich die immer wieder beschworene Innovation an den jeweiligen Standorten blühen kann, versteht sich von selbst. Auf der anderen Seite gab es Werke, die aufgrund drohender Verlagerungen und massiver Einschnitte einen unerwarteten unternehmerischen Schwung entwickelten, als ihnen die Chance dafür gegeben wurde.(22)
Organisches Wachstum auf dem Rückzug
In der Tradition von Siemens lag der Schwerpunkt auf organischem Wachstum und ergänzenden Akquisitionen(23) – übrigens wie bei Bosch und im krassen Unterschied zu der untergegangenen AEG, zu Mannesmann und ehemaligen Mitbewerbern. Das Wachstumspotential von Siemens sind große Infrastrukturlösungen und die Automatisierung produktiver und kritischer Funktionen und Systeme. Die absehbare Entwicklung der „Weltgesellschaft“ mit der anhaltend starken Urbanisierung, der rasch zunehmenden Nachfrage nach sicherer und sauberer Energie, nach verlässlichen Verkehrslösungen und guter medizinischer Versorgung - nicht zuletzt die Schonung des Klimas, liefert Wachstum (fast) „frei Haus“. Über die Kerntechnologien Software/Internet/KI verfügt Siemens in größerem Umfang als seine direkten Wettbewerber, aber nicht in ausreichendem Maße im Vergleich zu den Internet Playern.(24) Ein beeindruckendes heimisches Beispiel für eine offensive IT-Vernetzungsstrategie (mit umfassender Sensorik, Software mit höchsten Standards in Datensicherheit und mit Services („3S-Strategy“) im weiten Feld des Internet der Dinge (IoT) ist Bosch, mit einem Techniker an der Spitze und dem langen Atem des Stiftungsunternehmens.(25)
Wie sähe die Siemenswelt aus, wenn die Dinge ihren bisherigen Lauf nähmen?
Ein solches Szenario beinhaltet die weitere Spezialisierung der Gebiete und Standorte, die Aufspaltung und die allmähliche Auflösung von Siemens als Industriekonzern; vergleichbar mit dem Werdegang von ITT und der jetzt stark zurückgeschnittenen GE(26), desweiteren die der Verlust der Bindungskraft des Unternehmens. Unternehmenshistorien zeigen, dass Firmen(und die sie beobachtenden Analysten und Medienleute) erst im Nachhinein merken, dass diese unsichtbare Grenze überschritten ist. Der Verlust der Einzigartigkeit und die Verwandlung in einen transnationalen Konzern droht eine Faktizität zu werden.
Anspruch des Gründers einlösen: Bleibendes durch Innovation schaffen
Eine Vorwärtsstrategie muss vom richtigen Maß von Flexibilität und Stabilität getragen sein und auf Tiefe von Erfahrungswissen und Kreativität setzen. Slogans nach der Art von „Ingenuity for Life“(27) und die vordergründige Erinnerung an den Gründer sind Dekor. Ein untrügliches Merkmal innovatorischer Unternehmen ist die Bereitschaft, überdurchschnittlich Mittel für die Forschung, Vorfeldentwicklung und für neue Geschäfte zu investieren. In dieser Hinsicht hat sich Siemens allerdings im letzten Jahrzehnt dem Durchschnitt angenähert.(28)
Ein innovatives Unternehmen muss den Anspruch einlösen, neue Geschäfte aufzubauen, so wie es zuletzt vor 30 Jahren mit der Automobilelektronik gelungen ist.(29) Das bedeutet schlicht, dass man sich auf die Fortentwicklung des jeweiligen Kerngeschäfts konzentriert, unablässig Vorfeldentwicklung betreibt und unternehmerisch denkt und handelt; kurz: erfinderisch, ideenreich, entschlossen, langfristig, risikobewusst, Mitarbeiter wertschätzend.
Das sich abzeichnende Konzept von Siemens als Dach von „Shared Companies“ und die damit verbundene Vergrößerung des Unternehmensverbundes sind verführerisch, weil es Erwartungen an Macht und Einfluss erfüllt Dass mit Größe unmittelbar Stärke verbunden ist, bleibt Illusion. Von schwer zu überschätzendem Wert ist die Beibehaltung des „Siemens-Charakters“ der Verlässlichkeit, einer Tugend, die in der Verankerung in Deutschland liegt und in der Rücksichtnahme auf das Gemeinwohl; einer Sichtweise, die Werner von Siemens so verstand: „…. Denn solche Unternehmungen, die das Gemeinwohl fördern, werden durch das allgemeine Interesse getragen und erhalten dadurch größere Aussicht auf erfolgreiche Durchführung“.
Es ist hoch an der Zeit, sich wieder an das Diktum von Werner von Siemens zu halten: „Bleibendes schaffen“.(30) Das zu tun, erfordert alle Mühe von Aufsichtsrat, „Familie“, Arbeitnehmer (auch in ihrer Funktion als Aktionäre) und der Politik; gemeinhin der Stakeholder unter Einschluss langfristig orientierter (Groß-)aktionäre.
Für Siemens gilt zu bedenken, dass Größe nicht gleich Stärke ist und „Shared Companies“ im Kern keine Siemens-Unternehmen mehr sind. Stärke muss erarbeitet werden und kann nicht wie Größe gekauft werden.
Dank gilt Armin Sorg für die Mitarbeit.
Manfred Hoefle, 27. November 2017
Bezüge
- Zeitenwende bei Siemens - Manageristisch gesteuert oder unternehmerisch geführt? Denkzettel Nr. 24
- Siemens hat die Kraft zur Erneuerung¸ Denkzettel Nr. 28
- Innovationsschwäche bei Siemens – Wie Shareholder Value die Innovation verdrängte¸ Denkzettel Nr. 17
- Werner von Siemens (1816-1892) Erkenntnisse eines großen Unternehmers; Denkzettel Nr. 50
- TRANSAKTION VERSUS INNOVATION – DAS IST DIE FRAGE Käufe und Verkäufe von Unternehmen/-steilen am Beispiel Siemens; Denkschrift Nr. 18
Quellen
- Bähr, Johannes: Werner von Siemens (1816 -1892) – Eine Biografie, C.H. Beck, 2016 München.
- Zeitungen/Zeitschriften: FAZ, mm, Wirtschaftswoche, Economist, DIE ZEIT.
Demgegenüber nehmen sich die Anstrengungen auf dem Gebiet der Energiespeicherung, für dezentrale Energiesysteme, E-Mobilität sehr bescheiden aus.
ANMERKUNGEN
(1) In Kapitalmarktkreisen wird einem Börsenlisting in den USA der Vorzug gegenüber einem in Frankfurt gegeben.
(2) Siehe Denkschrift Nr. 4: Die schwindende Rolle der Informations- und Kommunikationstechnik (IKT) in Deutschland und der Ausstieg von Siemens: 2 Gründe und Lehren.
(3) Problematisch in zweifacher Hinsicht: Zum einen wurde in eine alte Technik und in ein „altes“ Unternehmen investiert, dessen Geschäft indirekt auf der Verbrennung fossiler Brennstoffen beruht, zum anderen war der Kaufpreis von 6 Mrd. Euro nach Ansicht von Branchenkennern weit überhöht. Dem Deal haftet der Ruf einer Nachahmungsstrategie bezogen auf GE an. Diese von Analysten, Beratern und den Medien bis vor Kurzem bewunderte Konzern hat in jüngster Vergangenheit sehr große Schwierigkeiten, vor allem im dem Bereich Oll & Gas.
(4) Werner von Siemens stand immer distanziert zu Aktiengesellschaften. In seinen Worten:“Solche Aktiengesellschaften lassen sich heutigen Tages für bestimmte Zwecke allerdings am leichtesten in Form von Aktiengesellschaften herbeiführen, doch sie können fast immer nur reine Erwerbsgesellschaften sein, die schon statutenmäßig nur die Erzielung möglichst hohen Gewinns im Auge haben dürfen.“
(5) Bei Entscheidungen v. a. bei Kapitalerhöhungen und Vorstandsbestellungen. Verkäufe von Unternehmensteilen kamen damals nicht in Betracht.
(6) Auszug aus dem Beitrag („Kein Siemens bei Siemens“) in der ZEIT vom 14.3.1980, zum Anlass, dass erstmals kein Vertreter der Familie an der Spitze des Aufsichtsrates stand.
(7) Namentlich: Daimler, Krupp, Hoechst.
(8) Die entschädigungslose Umwandlung in Stammaktien wurde später in einem Gerichtsverfahren erfolglos angefochtenen.
(9) B-Class Shares von Facebook, die dem Gründer, Direktoren und Insidern vorbehalten sind, haben das 10-fache Stimmrecht; dasselbe Verhältnis ist auch bei Alphabet/Google der Fall.
(10) Gesamtzahl 164 Tausend entspricht der Hälfte der Bezugsberechtigten.
(11) Der Verein der Siemens Belegschaftsaktionäre mit rund 1,2 Mio vertretenen Aktien und der Verein WIR für Siemens e.V.
(12) Bei GE Trian, bei Philips Third Point und bei ABB Cevian. Ein solcher „Angriff“ von Hedge-/Private Equity Fonds war noch vor wenigen Jahren schwer vorstellbar, zeigt jedoch deren unverhältnismäßigen Einfluss.
(13) Siehe dazu die Denkschriften Nr. 21 Die Wucherung des Parabusiness und Nr. 23 Parabusiness: Die Vorherrschaft der USA.
(14) Das mit Ägypten abgeschlossene Paketgeschäft auf dem Energiesektor ist dafür exemplarisch.
(15) Bei Alstom hatte Siemens Fortune. Ursprünglich sollte die Alstom-Energiesparte gegen die Siemens-Bahnsparte getauscht werden.
(16) Von den wenigen Herstellern kommen eigentlich nur noch japanische Partner in Frage; am ehesten Mitsubishi Heavy Industry.
(17) Eigendarstellung auf der next47-Webpage: „is a global venture firm created by Siemens to invest in entrepreneurs who think big and build companies that will change the way we live and work.“
18) Siehe dazu: Arie de Geus: Jenseits der Ökonomie. Die Verantwortung der Unternehmen, Stuttgart 1990.
(19) Als Beispiel: Unter dem mächtigen CEO Percy Barnevik wurde nach dem Zusammenschluss von ASEA und Brown-Boveri das Strategic Headquarter in Zürich eingerichtet. Bei Daimler wurde die vom vormaligen Vorstandsvorsitzenden Edzard Reuter initiierte, später despektierlich als „Bullshit castle“ bezeichnete Konzernzentrale in Stuttgart-Möhringen aufgelöst.
(20) In diesem Zusammenhang ist es lohnenswert, den Wurzeln des heutigen Erfolgs der Automatisierungs- und Medizintechnik nachzuspüren. In beiden Fällen bereiteten die früheren „Technikvorstände“ Klaus Wucherer und Anton Huber in der Automatisierung, Erich Reinhardt und Hermann Requardt in der Medizintechnik die Grundlagen für den jetzigen geschäftlichen Erfolg.
(21) Auch wenn Siemens diesen Service auf dem Level Connectivity, Authentification und Analytics in höchstem Maße absichert, sind aufgrund des bisherigen Geschäftsgebarens von amazon Fragezeichen angebracht. Amazaon gilt in Branchenkreisen als „outsmarting company“.
J. Kaeser hat mehrfach geäußert, dass der Fall Cisco sich nicht mehr wiederholen dürfe. Siemens hatte die Chance, in den digitalen Startup einzusteigen aus Überheblichkeit nicht genutzt.
(22) Herausragende Beispiel sind die Standorte Amberg und Neustadt/Saale. Die dortigen Erfolge waren eine Gemeinschaftsleistung von Leitung und der gesamten Belegschaft. Mit Blick auf die Werke im Energiebereich wäre eine eine adäquate Anwendung des Prinzips unternehmerischer Freiheit eine zu erwägende Alternative (gewesen).
(23) Oft wird übersehen, dass das extrem hohe Wachstum der „Big5“ auf Akquisitionen verwandter Unternehmen und ergänzender Lösungen. Von den ehemaligen Start-ups, den nunmehr übernehmenden Großunternehmen wird dieser beschleunigte Wachstumspfad nachweislich erfolgreich beschritten.
(24) Die Zahl von AI/Data Analytics –Spezialisten liegt bei rund 200.
(25) Mit der“ Bosch IoT Cloud“ trägt das Unternehmen dem eigenen hohen an Standard bei der Datensicherheit mit hohem Aufwand Rechnung.
(26) Siehe dazu die frühe Kritik der Unternehmensführung von GE bei www.managerismus.com
(27) Vielsagend ist die Vorliebe für modernistische, synthetische Begriffskombinationen ist vielsagend.
(28) Der FuE-Aufwand von Siemens bewegt sich bei rund 6% vom Umsatz (im Vergleich: Bosch fast 10%).. Siemens ist bezogen auf die absolute Höhe der F&E-Aufwendungen nicht mehr unter den 20 größten Unternehmen.
(29) Seitdem ist es bei Siemens (wie auch den Konkurrenten ABB, Philips) mit Ausnahme des Handygeschäfts zu keinem Aufbau eines neuen Geschäftsbereichs gekommen. Der Verkauf des Bereiches Automotive an Continental erbrachte bis dato den größten Verkaufserlös (über 11 Mrd. Euro). Der spätere Aufbau des Bereiches unter Walter Kunerth hatte seinen Ursprung in der Suche nach Beschäftigung in Regensburg nach einem Konjunktureinbruch bei Installationsgeräte.
(30) Zitat zur Abneigung gegenüber „Händlern, Kaufleuten, Bankiers; „Börsenschwindel“; Skepsis gegenüber. finanzkapitalistischen Praktiken. (Bähr, S. 353/431).