Die Wucherung des "Parabusiness"

 

 

Zusammenfassung

Die Grundaussagen der Denkschrift über die Wucherung des Parabusinesses werden im Folgenden zu sechs Thesen zusammengeführt.

Thesen zum Parabusiness

1. Der von starkem Eigeninteresse getriebene Komplex von Management-Dienstleistern - das Parabusiness - ist in den letzten Dekaden weit stärker als die Wirtschaft gewachsen.
2.  Dafür ursächlich sind der Wandel des Managements, die fortschreitende staatliche Regulierung und selbstinduzierte Komplexität in den Unternehmen, der expansive Finanzsektor und die anhaltende Globalisierung.
3.  Das in weiten Teilen bereits oligopolistische, globale Parabusiness vereinnahmt zunehmend große Unternehmen und staatliche Institutionen weltweit.
4.  Die Folgen sind Aktionismus, Bürokratisierung, Kompetenzverlust und die Tendenz zu vereinheitlichten Managementkonzepten.
5.  Die Entwicklung des Parabusinesses vom Treuhänder zum "Abschöpfer" ist problematisch für Wirtschaft und Gesellschaft ; sie ermöglicht geschäftliche Vorteilnahme durch das Parabusiness.
6.  Die notwendigen Maßnahmen liegen zuvorderst bei den Unternehmen selbst, aber auch beim Gesetzgeber.

Erwähnenswert ist, dass es bislang an einer zusammenhängenden, detaillierten Sicht auf diese verschiedenen und doch zusammenhängenden Disziplinen, Dienstleistungen und Geschäfte fehlt. Im Vordergrund standen Analysen und Darstellungen insbesondere zur Managementberatung und zum Investmentbanking. Aber gewöhnlich wenig beachtet wurden die Wechselwirkung von Segmenten des Parabusinesses und die gemeinsamen Auftriebskräfte hinter der eindrucksvollen Entwicklung, die globale Maßstäbe erreicht hat. Gründe dafür sind einmal die Breite und bisherige Fragmentierung dieses Komplexes und dann das Vertraulichkeitsgebot, das gleichermaßen Schutz vor Haftung bezweckt und Prestigewürdigkeit impliziert.

Hinweis: Wegen der Vielzahl von Bezügen und Fakten wurde auf Einzelnachweise verzichtet.

Was ist Parabusiness

Auf den ersten Blick ist "Parabusiness" ein eigentümlicher Begriff.(1) Darunter subsumiert sind alle professionellen Dienstleister des Managements, die ihre tatsächlichen und angeblichen Kompetenzen gegen gute Honorierung für die Bewältigung der Komplexität der Unternehmensleitung anbieten. Technisch gesehen entsprechen sie Assistenzsystemen, die das Beherrschen der immer komplizierter gewordenen Autos ermöglichen, solche die das Autofahren komfortabler und sicherer machen. Oder anders gesehen: Unternehmensleitungen holen sich speziell geschulte Beifahrer, Maschinisten und Navigatoren an Bord, wenn sie sich ans Lenkrad ihres Unternehmens setzen.(2) Das sind namentlich Auditoren/ Wirtschaftsprüfer, Management-/Strategieberater, Investmentbanker, Ratingagenturen, Personaldienstleister, Rechtsanwälte, Kommunikationsspezialisten, Zertifizierer.(3)

Wie diese Aufzählung deutlich macht, handelt es sich um einen großen Komplex von Management-Dienstleistern, über dessen wahre Größe und dessen Einfluss wenig bekannt ist. Das liegt einmal daran, dass es sich um recht unterschiedliche Disziplinen handelt und dann, dass diese sich früher meist aus einer Vielzahl kleiner, häufig nationaler Dienstleister zusammensetzten - und sich vornehmlich im angelsächsischen Raum betätigten. Viele dieser Dienstleister sind öffentlichkeitscheu, umgeben sich mit einer hohen Mauer der Vertraulichkeit und spielen ihre Größe herunter. Die meisten sind als Selbständige gestartet, haben sich dann als Büros und Agenturen etabliert, einige haben mehrere Male fusioniert und mehrere sind zu Global Players avanciert. Ein Beispiel: Die Boston Consulting Group (BCG) wurde 1963 als Ein-Mann-Abteilung einer Bostoner Bank gegründet(4); 1970 hatte die später als BCG firmierende, von den Beratern übernommene Gesellschaft 100 Berater, Mitte der 1990er Jahre 1000, heute sind es rund 10.000 Mitarbeiter mit 78 Büros in 46 Ländern.

Enorme Größe

In aller Regel werden die einzelnen Branchen und die vielen Segmente des Parabusinesses getrennt behandelt, die jeweiligen Anbieter darin nach Größe, Ansehen, Rentabilität aufgeführt. Aber erst in einer Gesamtschau wird die enorme Größe dieses verzweigten, aber immer weniger fragmentierten Sektors erkennbar. Um die Größe in den Griff zu bekommen, werden als Annäherung die dafür tätigen Mitarbeiter angesetzt, weil fast alle Dienstleistungen personalintensiv, "People businesses" sind(5). Eigenen Berechnungen und vorsichtige Schätzungen ergeben eine Gesamtgröße des Parabusiness-Komplexes von rund einer Million Beschäftigten weltweit. Zu einem hohen Anteil handelt es sich um Professionals mit einem hohen Ausbildungsstandard (hauptsächlich As), die hochpreisige Leistungen erbringen.

Das mit Abstand größte Segment machen die Wirtschaftsprüfer (Audit, Tax, Advisory, Consulting) mit rund 70 % aus, gefolgt vom geschäftsnahen Investmentbanking mit ca. 10 %, dem klassischen Management-/ Strategieconsulting und den überwiegend für Unternehmen tätigen Anwaltskanzleien (mit jeweils rund 7 %). Den geographischen Schwerpunkt bilden die USA mit einem Beschäftigungsanteil von mehr als 40 %. Europa umfasst etwa ein Drittel der Beschäftigten mit dem eindeutigem Zentrum London. Stetig an Gewicht gewinnt die East-Asia-Region.

Bemerkenswert sind die absolute Größe und der hohe Konzentrationsgrad in nahezu allen Segmenten: Die "Big4"(6) der Wirtschaftsprüfer (Deloitte, PricewaterhouseCoopers (PwC), Ernst & Young (EY), KPMG(7) ) haben eine Unternehmensgröße von jeweils rund 200.000 Beschäftigten und einen Gesamtumsatz von 130 Mrd. USD(8); diese „Vier“ beherrschen die Szene bei nahezu allen großen börsennotierten Unternehmen und Banken. Fast ein Duopol besteht mit den "Big3" bei den Rating-Agenturen, wovon Standard & Poor‘s und Moody's 80 % des Weltmarktes für sich beanspruchen. Relativ am wenigsten konzentriert ist das Segment Rechtsberatung (BigLaw), weil dort die partnerschaftliche Organisationsform vorherrscht.
Eindrucksvoll ist der Globalisierungsgrad: Die großen Player der Auditing-Branche sind in bis zu 80 Ländern präsent, diejenigen des Consulting Segments in 40 und mehr Ländern. Das mit Abstand am stärksten internationalisierte Unternehmen ist die börsennotierte Accenture mit 400.000 Mitarbeitern in 200 Büros in 120 Ländern.(9)

Unaufhaltsames Wachstum

Über die ganze Breite des Parabusiness-Sektors wird konservativ von einem langjährigen Wachstum von 5-7 Prozent während der letzten 40 Jahre ausgegangen, dem Zeitraum, in dem das Geschäft den vollen Schwung aufnahm.(10) Dieses Wachstumstempo entspricht grob dem Dreifachen desjenigen des BIP weltweit (ohne China). Danach entsprach die vergleichbare Größe des gesamten Sektors unmittelbar nach der Jahrtausendwende der Hälfte von heute, nämlich 500.000 Beschäftigte, lag 1990 bei 250.000 und begann Mitte der 1970er-Jahre bei rund 125.000 seinen Wachstumskurs . Das beständig hohe Wachstum ist ein Indiz für die Tertiarisierung der Wirtschaft, die Strukturverschiebung zugunsten des Dienstleistungssektors.

Was treibt das Parabusiness

Wenngleich das Wachstum des Parabusiness von Segment zu Segment auf unterschiedliche Faktoren zurückzuführen ist, gibt es übergreifende, strukturelle Impulse. Im Folgenden wird summarisch zunächst auf diejenigen eingegangen, die auf Seite der Klienten liegen, dann auf die auf Seite der Anbieter bzw. Leistungserbringer.

Nach der industriellen Aufbau- und Wachstumsphase in den 1970er Jahren in den USA (10-15 Jahre später zum Teil auch in Deutschland) wandelte sich allmählich das Verständnis von Unternehmen. Standen die wachsende Güterherstellung und damit einhergehend Marktmacht/-anteil im Vordergrund, verlagerte sich das Gewicht zum Unternehmen als Investitionsobjekt und Rentabilitätsvehikel.(11) Nach einer Phase der Diversifizierung (Stichwort Mischkonzerne), die enttäuschend verlief, besann man sich auf eine Konsolidierung und Konzentration auf Kerngeschäfte. Das konzeptionelle Werkzeug dafür lieferten die Strategieberater, die fortan in der sich ändernden Ausrichtung von Unternehmen ein dauerhaft ertragreiches Geschäft entdeckten. Investmentbanken und Wirtschaftsprüfer wurden ebenso Nutznießer dieser, zunehmend von ihnen auch gezielt geförderten Entwicklung. Eine Vertiefung der Kapitalmarktorientierung erfuhr die Unternehmenswelt in den 1980er-Jahren durch die Einführung des Shareholder Value (SHV). Diese Entwicklung wurde mit Nachdruck von neuen und etablierten Beratungsunternehmen aufgegriffen und vorangetrieben.

Die Zahl der eigentümergeführten Unternehmen nahm vor allem in den USA ab. Diese setzen überwiegend auf mehr organisches Wachstum, sind weniger transaktionsorientiert und weitgehend beraterabstinent. Auf der anderen Seite wuchs mit der Venture Capital Finanzierung in den 1970er-Jahren ein neuer Unternehmenstypus heran: die Startups, später die Management- -bzw. Leveraged Buy-outs, die in hohem Maße auf Serviceleistungen des Investmentbanking und des Accounting zurückgreifen.(12) Die zahlreichen Aufkäufe von Startups und jungen Technologie-/Internet-Firmen durch die großen US- Technologie-/ Internetunternehmen weisen eine neue Hyperaktivität auf. Um diese Vorgänge in das richtige Verhältnis zu rücken: in der gesamten Wirtschaftsgeschichte gibt es keine nur annähernd vergleichbare Häufung von Aufkäufen; und ein Ende dieser problematischen Entwicklung ist nicht absehbar.(13)

Überhaupt befördert eine transaktionsintensive Wirtschaft, in welcher Unternehmen als Assets angesehen und gehandelt werden, die dazu erforderlichen Dienstleistungen. Spektakulär sind die Großübernahmen, die in Schüben über die Bühne gehen, wie die Konzentration im Bankensektor nach der Finanzkrise, zurzeit in der Pharma- oder Medienbranche, davor in zahlreichen Service-Sektoren.

Vor allem amerikanische Unternehmen haben sich auf eine Taktik eingelassen, nach der auf Kernkompetenzen setzend viele Leistungen zugekauft werden, um das Unternehmen "lean" zu halten. Die Konsequenz war, Aufgaben, die vordem von eigenen Stäben, Referaten, Fachleuten wahrgenommen wurden, nicht mehr vorzuhalten, sondern "out-zu-sourcen". Diese Einstellung wurde noch durch einen Hang zu einer durchgängigen Professionalisierung nach der Devise "Man hole sich jederzeit die Besten für die jeweilige Aufgabe" verstärkt. Das Management entledigte sich des Vorhaltens und Steuerns eigener Fachleute und entlastete sich in Fragen der Haftung und Rechtfertigung gegenüber Board/Aufsichtsrat und Investoren/ Analysten und nicht zuletzt gegenüber den Mitarbeitern, Betriebsräten, Kommunen und Ländern.

Ein bedeutsames Wachstumssegment hat sich mit der Ausweitung der Nominalwirtschaft, insbesondere des Private Equity-Marktes und des "Grauen Marktes" mit den explosiv gewachsenen Hedge-Fonds aufgetan.(14) Auf diesem Gebiet besteht eine große Bereitwilligkeit für Analysen und bestimmte Services viel Geld auszugeben. Es besteht traditionell eine gewisse Nähe zwischen Strategieberatung und vielen Vertretern des Nominalsektors, vor allem der Private Equity-Gesellschaften nicht zuletzt aufgrund der gleichen Ausbildung zum MBA und einer ähnlichen Sozialisation. Die frühere Vorrangstellung der Industrie als Klienten hat sich in der Zwischenzeit zum Finanzbereich und in letzter Zeit hin zum öffentlichen Sektor verschoben.

Hohe Attraktivität

Insbesondere in der angelsächsischen Welt haben selbständige Berufe eine große Tradition. Wegen ihres Sozialprestiges und der hohen Honorierung drangen und drängen Abgänger von Universitäten und Business Schools vornehmlich mit großbürgerlichem Hintergrund überproportional in diese Professionen - im Unterschied zu Beschäftigungen im Verarbeitenden Gewerbe.
In den USA, Großbritannien und zunehmend in Kontinentaleuropa vergrößerte sich der Anteil der Jura- und MBA bzw. BWL-Absolventen beträchtlich. In den USA wuchs die Zahl der MBA-Absolventen von 35 Tausend im Jahr 1975 auf über 160 Tausend in jüngster Vergangenheit. Bezogen auf die Bevölkerung ist der Anteil der Rechtsanwälte jeglicher Richtung etwa 10mal so hoch wie in Japan.(15) Seit Jahren wird der Überschuss dieser beiden Studienrichtungen kritisiert und gleichzeitig ein das Wirtschaftswachstum nachweislich hemmender Mangel an Ingenieuren, Informatikern und Naturwissenschaftlern beklagt. Und dieser Trend hält an, weil BWL "leichter" und profitabler ist.

Die Segmente Consulting und Investmentbanking absorbieren zwei Drittel der Harvard Business School (HBS)-Absolventen. Die Rekrutierung wird hochtrabend von McKinsey als "War for Talents" ausgegeben.(16) Die Anfangsgehälter für MBA-Absolventen im "Premium"-Segment (Strategie, Investmentbanking, Private Equity, Hedge-Fonds) liegen bei annähernd 200.000 USD und damit beim mehr als Zweifachen in der Industrie. Consultants, die auf Partner-Level in andere Branchen wechseln, steigen um zwei bis drei Ebenen höher ein als solche, die bei diesen Unternehmen ihren Anfangsjob hatten und erreichen bei einem Stellenwechsel in der Regel eine Anhebung von 10-20 Prozent der bisherigen Vergütung. Diese „Umweg-Rentabilität“ ist beträchtlich. Für Smarte ist eine Consulting-Erfahrung der "Fast Track" Richtung Top-Management. An diesen wenigen Indikatoren lässt sich die Attraktivität des Sektors ermessen.

Weitgehend bekannt ist, dass der Parabusiness-Sektor auf clevere Weise Geschäft kreiert, indem er Bedrohungen gleichermaßen für angestammte und potenzielle Klienten heraufbeschwört, auf Benchmarks und Rankings verweist, die sie schlecht ausschauen lassen oder einfach nur die dringende professionelle Erfüllung gesetzlicher Auflagen anmahnen. Nicht hinlänglich bekannt ist, dass in den meisten Segmenten die Incentivierung an der Spitze ausgeprägt ist. Das Vergütungssystem ist pyramidal angelegt: Senior Partners/Directors bewegen sich (nach 10 Jahren +) auf einem jährlichen Einkommensniveau von 1-10 Mio. USD, abhängig vom "Billing Volume".

Einen kräftigen Wachstumsimpuls erhielt der US-dominierte Parabusiness-Sektor durch die ab den 1990er-Jahren forcierte Globalisierung, vor allem durch die Ausweitung des Geschäftes auf Südostasien/China und die osteuropäischen Staaten. Die Transformation ehemals zentralgeleiteter Volkswirtschaften in Richtung Marktwirtschaft oder der Zwang zur Veranlagung von Rohstofferlösen öffnete ein Vakuum, wie die vielen Bürogründungen zeigen. Die Zurückhaltung bei solchen Gelegenheitenhielt sich in Grenzen.(18)
Vorteilhaft war dabei die Ausbreitung der englischen Sprache als Lingua franca des Business.

Symbiose des Parabusinesses mit Managerismus

An dieser Stelle sollen kurz die Merkmale des Phänomens Managerismus rekapituliert werden. Im Wesentlichen besteht es in einer Asymmetrie im Verhältnis von Eigentümern/Aktionären von Unternehmen zum angestellten Management. Die mit den Publikumsaktiengesellschaften eingetretene Verschiebung der Entscheidungsmacht begünstigte die Eigeninteressen des Managements. Waren diese bis in die 1980er-Jahre weitgehend durch einen Common Conduct und soziale Rücksichtnahme gezügelt, brachen sie sich im Zuge der bereits erwähnten Kapitalmarktzuwendung immer mehr Bahn. Die Konstrukte und Modelle dafür wurden an Business Schools gelehrt(19) und von deren Absolventen zu Beratungskonzepten umgeformt, schließlich mit erstaunlichem Erfolg in consultingaffine Großunternehmen verfrachtet. Die Begleitung und Unterstützung durch das Parabusiness wurde zu einer gewöhnlichen Begleiterscheinung.

In der wohlgemeinten Absicht, die Anleger besser zu stellen, wurde Anfang der 1930er-Jahre die unterjährige Finanzberichterstattung eingeführt. Das Quarterly Reporting wurde im Verbund der zunehmenden Kapitalmarktausrichtung zu einem scharfen Instrument in den Händen der immer zahlreicheren Analysten. Spätestens mit dem Aufkommen des Shareholder-Value hat die Kurzfristigkeit (short termism) die Oberhand in börsennotierten Kapitalgesellschaften.(20) Sie wurde zu einem Wachstumsimpuls für die Auditing-Branche.

Ein weiterer Strang war strategischer Natur. Hier ging es um Fokussierung, Ausnutzung von Größe, Marktmacht für die Verbesserung der Kapitalverzinsung. Portfolio-Strategie wie Kauf- und Verkauf von Unternehmen und Sparten, Bereinigung von Geschäften, differenzierte Mittelzuteilung waren der Kern. In besonderem Maße sind in Europa deutsche Unternehmen auf diesen Zug aufgesprungen.(21) Weil diese Betonung zu vermehrter Transaktionstätigkeit führte und so manches Listing an der New Yorker-Börse (NYSEC) heraufbeschwor, profitierten M&A-Spezialisten und Auditing (Stichwort: US-GAAP).

Dass die Anbiederung an den amerikanischen Kapitalmarkt sich für kein deutsches Unternehmen "auszahlte" - man denke an die langwierigen Rückzüge - , sollte nicht unerwähnt bleiben. Der SHV-Ansatz rückte die Frage der Managementvergütung nach vorne, weil es nach dem Principal-Agent-Modell zwingend erschien, das Management am Erfolg des Unternehmens partizipieren zu lassen. Die Ausgestaltung dieses Anliegens brachte dann ausgeklügelte Incentivierungs-/Vergütungsmodelle mit sich. Für diese von Management und Aufsichtsrat betriebene eigennützige Aufgabe wurde umfangreiche Beratungshilfe amerikanischer Compensation Specialists geholt. Die gefundenen Lösungen mussten indes mehrfach überarbeitet werden. In zunehmende Maße wurden nicht ausreichend performende Manager ausgetauscht und Management-Mannschaften einer Potenzialanalyse (Management Assessment) unterzogen.(22) Die schrumpfende Verweildauer in Top-Positionen belebte das Search und Recruitung-Geschäft einschlägiger Top-Management/Personal- und Organisationsberatungen.

Ein weiterer Strang entspannte sich mit der Einführung strengerer Bilanzierungsregeln, der größeren Beachtung von Compliance in Folge der Banken- und Finanzkrise (Stichwort: Sarbanes-Oxley- und Dodd-Frank-Act) und im Rahmen der Korruptionsbekämpfung eine stärker formalisierte Corporate Governance.(23) Die Bemühungen, die Haftung des Managements, über D&O-Insurance und diffizile Klauseln einzuschränken, halten sich indes hartnäckig.

Ein besonderer, aktueller Strang sind die nunmehr unübersehbar erscheinenden, aggressiv sich verhaltenden Big Player des Internets, die auch unter "Big5" figurieren und alle an der Westküste der USA loziert sind. Das rasche Erstarken dieser jungen Unternehmen hat bereits zu einer Verlagerung von Beratungskapazität, in erster Linie von Investmentbanken geführt. Weil diese Unternehmen in der Lage sind, kleine Transaktionen selbst vorzunehmen, einen eigenen Stil kultivieren, proprietäre Systeme entwickeln und dabei nahezu geheim agieren, keiner eingekauften strategischen Entwürfe bedürfen, ergibt sich ein beschränkter Bedarf an Hilfestellung. Die „Großen in Silicon Valley" sind, weil unternehmerisch geführt und ständig neue Geschäfte erfindend, relativ autark, was Ratschläge angeht. Beratungsunternehmen sind vielmehr in einer beobachtenden Rolle, um die Erkenntnisse an andere zu vermarkten. Die VC-Szene bildet eine eigene, kurzfristig agierende und exit-orientierte Subkultur des Parabusiness.

Starke Wachstumsimpulse, vor allem für Management- und Personalberatung, gehen und gingen von modischen Erscheinungen und wechselnden Orientierungen aus. Stellvertretend dafür sind die sich abwechselnden Organisationspräferenzen Dezentralisierung und Zentralisierung oder Geschäftskonzepte Diversifizierung und Konzentration oder Geschäftsmodelle entlang von Kernkompetenzen und Wertschöpfungsketten, Lean-Ansätze, Metastrukturen.(24) Der Managerismus zeigt sich auch in einem stark eigensinnigen, narzisstischen, glamourösen Verhalten mancher CEOs. Solche Leute an der Unternehmensspitze sind beflügelt, gefälligen professionellen Rat einzuholen und enge, bis kollegiale Verbindungen zu der Top-League des Parabusiness zu pflegen; was meist mit Vergünstigungen verbunden ist. Vertreter dieses Genre waren ein Jürgen Schrempp, Thomas Middelhoff, Klaus Zumwinkel, Utz Claasen, Eckhard Cordes.(25) Auch die direkte oder indirekte Nähe zu ehemaligen Beraterkollegen begünstigt in aller Regel das Parabusiness, wie es zum Beispiel im Bankenbereich, bei Post und Telekom, bei Siemens(26) zutage trat.

Beratung im Top-Level-Bereich ist in hohem Maße ein Beziehungsgeschäft. Die Platzierung von Alumni in wichtigen Positionen, häufig an der Unternehmensspitze, verschafft einen dauerhaften Vorteil. Aus diesem Grunde wurde vor allem von McKinsey ein globales Alumni-Netzwerk - aufgezogen.(27)

Per Saldo nachteilige Auswirkungen

An dieser Stelle soll zuvorderst auf eingetretene oder sich abzeichnende problematische Wirkungen eines stark expansiven Parabusiness-Sektors eingegangen werden, wohlwissend, dass Unternehmen und Wirtschaft konzeptioneller Anstöße bedürfen, sich professionelle Hilfe bei schwierigen Fragen und regulativen und gesetzlichen Auflagen holen sollen, meistens auch müssen, weil sie die Kompetenz in-house nicht (mehr) haben. Das richtige Maß im Einzelfall festzustellen, ist nicht einfach. Die folgende Generalisierung wird selbstredend nicht allem gerecht. Dies vorausgeschickt, geht es um eine grobe Bewertung und Sortierung der Auswirkungen auf das Management (bzw. die Klienten), auf die Wirtschaft und schließlich auf Staat und Gesellschaft.

Auswirkungen auf Management-/Klienten

An erster Stelle steht die Gefahr des Verlustes vom Kompetenzen, wenn die eigenen Erfahrungen nicht berücksichtigt, Fähigkeiten und Wissen nicht gepflegt werden, der Überblick für die Vielfalt von Optionen fehlt.

Leicht einzusehen ist, dass die Übertragung von Managementthemen auf Berater die intensive interne Auseinandersetzung schwächt, Alibi-Argumente liefert, den Streit um die beste Lösung blockiert, das Wissen der Organisation nicht genügend würdigt, die Entwicklung eigener Leute verhindert. Mitunter kann beobachtet werden, dass Manager die Fähigkeiten der eigenen Organisation gering schätzen, für ihren Aufbau auch nichts unternehmen und aus einer gewissen Überheblichkeit und Bequemlichkeit bereitwillig auf externe Hilfe zurückgreifen.

Externe dienen sich mit Nachdruck an und versprechen ihren Auftraggebern, sie bei der Vorlage von Vorhaben zum persönlichen Vorteil zu unterstützen und ihnen eine starke Begründung und Referenzen zu liefern. Weil solche Fälle bekannt werden, machen sie Schule. In DAX-Unternehmen war es gang und gäbe, sich im Vorfeld von wichtig erscheinenden Vorstandspräsentationen professionell aufbereiteter Hilfe zu bedienen. Andere Fälle sind das Einholen von Rechtsgutachten durch Vorstände und von Aufsichtsratsvorsitzenden, um sich nach allen Seiten und für alle Fälle abzusichern.

Werden externe Analysen und Empfehlungen, Gutachten und Konzepte zur Normalität, stellt sich die Frage, worin noch der Beitrag des verantwortlichen Managements liegt und warum der Aufwand dafür nicht als zusätzlicher Managementaufwand ausgewiesen wird. Um es konkret zu machen: Ende der 1990er-Jahre verbuchte Siemens einen jährlichen (!) Aufwand für Managementberatung von über 100 Mio. Euro. Ein eindeutiges Symptom für Managerismus ist ein überhöhter Managementaufwand, der sich aus Vergütung und externer Hilfe addiert.

Widersprüchlich ist die mit Beraterunterstützung betriebene Personalkostensenkung vor dem Hintergrund, dass der Leitungsaufwand zugenommen hat, insbesondere die Ausgaben für externe Beratung und sonstigen Management-Support. Es lässt sich die begründete These vertreten, dass es in der Wirtschaft im Wesentlichen nur zu einer Verschiebung des Aufwandes in Richtung höherer Managementbezüge und eines größeren Parabusiness-Sektors gekommen ist.

Das Vernachlässigen, das Schwinden eigener Kompetenzen lässt Abhängigkeiten entstehen, die sich oft nicht mehr oder nicht rasch genug beseitigen lassen. Beratungsabhängige Unternehmen offenbaren in aller Regel einen Mangel an Führung, obwohl gerade in diesen Unternehmen diese positiv benutzte Vokabel auffallend häufig gebraucht wird. Viele Klienten sind in Schieflage, weil in solchen Unternehmen die erste Pflicht der Unternehmensführung verletzt wurde, nämlich sich mit aller Kraft und mit Kreativität der Wertschöpfung, der Innovation und den Mitarbeitern zu widmen.

Auswirkungen auf die Wirtschaft

Dass sich Großunternehmen der renommierten Vertreter des Parabusinesses bedienen und diese sich vice versa auf die Großen der Industrie, des Handels, der (Finanz-) Dienstleistungen konzentrieren, liegt auf der Hand. Nicht von der Hand zu weisen ist, dass Größe wiederum Größe nicht nur bevorzugt, sondern sie unentwegt fördert. Abzulesen ist dies sowohl bei den Transaktionen und Aufträgen, der Vergütung auf Seite der Klienten als auch bei den Aufkäufen, Zusammenschlüssen und der globalen Expansion des Parabusinesses. An dieser Stelle nur ein Hinweis für die Benachteiligung kleinerer Unternehmen: Bezogen auf 1 Mio. USD Umsatz ist der Auditing-Aufwand kleiner Gesellschaften im Duschschnitt um den Faktor 10 höher als der von Großunternehmen.

Die Bestrebungen, früher spezialisierte Angebote bzw. Anbieter unter ein Dach zu bringen nehmen zu: in letzter Zeit so geschehen im Bereich der Personaldienstleistungen mit dem Zusammenschluss von Korn Ferry mit der Hay Group()28 und mit Willis Towers Watson mit dem Schwerpunkt "Corporate Risk and Broking, Human Capital and Benefits" (v. a. Betriebliche Altersversorgung); dieses an der NASDAQ gelistete, in London ansässige Beratungsunternehmen zählt 39 Tausend Mitarbeiter in 120 Ländern.(29)

Der Drang nach Dominanz in einem Segment des Parabusiness-Sektors folgt dem Kalkül, über Setzung von Branchenstandards, Cross Selling und "One-stop-shop" nicht mit originellen, kundenspezifischen Lösungen aufzuwarten, als vielmehr Größenvorteile in hohe Margen umzumünzen. In der Tat liegt bei einer Stichproben-Auswahl die Umsatzrentabilität (auf operativer Basis) dieses Sektors im Bereich von 20 Prozent plus, in den besonders lukrativen Segmenten des Consulting und Investmentbanking eher bei 40 Prozent des Umsatzes; eine bemerkenswerte, stabile und exzellente Gewinnsituation, weit jenseits derjenigen der Meisten ihrer Klienten.

An einem aktuellen M&A-Fall, der geplanten Übernahme von Monsanto durch Bayer, lassen sich die exorbitanten Windfall-Profits ablesen: Die Investmentbank Morgan Stanley stellt für die vier Monate dauernde Verkaufsberatung und -begleitung von Monsanto 120 Mio. USD, die Transaktionsfirma Ducera 45 Mio. USD in Rechnung.(30) Risikoarme, haftungsfreie Projekte mit einer Rendite über 50 Prozent des Honorarvolumens sind nicht ungewöhnlich.

Ein alle Dimensionen sprengender Fall war der Bail-out der American International Group (AIG), dem 2007 weltgrößten Versicherer. Nach damaligen Annahmen des Wallstreet Journals summierten sich Honorare für Wirtschaftsprüfer, Anwälte und Investmentbanker zu 1 Milliarde USD. Die vorangegangenen Aufkäufe müssten dazu gerechnet werden, um das ganze Ausmaß unnützer Leistungen zu erfassen.

Ein exemplarischer Fall für die Ertragskraft des Parabusinesses war die Korruptionsverfolgung bei Siemens durch die auf Veranlassung der amerikanischen Börsenaufsicht (SEC) eingeschaltete Anwaltskanzlei Debevoise & Plimpton. Siemens musste an die auf "White collar criminal defense" spezialisierten Anwälte 200 Mio. Euro zahlen (damals fast ein Drittel des Jahresumsatzes dieser Kanzlei). Die ebenfalls tätig gewordenen Wirtschaftsprüfer von Deloitte kassierten 350 Mio. Euro.

Der jährliche Aufwand für die Wirtschaftsprüfung großer US-Konzerne beläuft sich auf bis zu über 80 Mio. USD (General Electric bzw. die Bank of America). In Deutschland sind Mandate der größten Dax-Unternehmen bis zu 20 Mio. Euro wert. Liegt es angesichts dieser Vorkommnisse fern, von Abschöpfung und Mitnahme zu sprechen; Rechtfertigung im Anlass und Ergebnis außen vor gelassen?

Sowohl gewinnträchtig als auch wachstumsfördernd sind Konzepte und Praktiken, die die normale Komplexität zusätzlich steigern. Bekanntlich schaffen komplizierte, schwer durchschaubare Lösungen Hürden für andere Anbieter und verschaffen Potenzial für gewinnträchtige Aufträge; das gilt in allen Bereichen, angefangen von "sophisticated" structured Financial Products über hochdifferenzierte Assessment- und Incentive-Systeme bis zu umfänglichen Due Diligence Prozessen und intransparenten Risikomodellen. Nicht unerwähnt sei das Dickicht des Steuerwesens in vielen entwickelten Ländern, das einer dauerhaft sprudelnde Ertragsquelle für das hochspezialisierte Tax Advisory wurde.(31) Die jüngst öffentlich gewordenen Vorkommnisse in Luxemburg seien beispielhaft erwähnt.

Vom Parabusiness geht nicht selten eine Aktionismus auslösende Vermittlung von Bedrohungsszenarien aus. Da wird einmal von der „bevorstehenden Invasion chinesischer (früher japanischer) Investoren, von fehlenden Skaleneffekten, von viel zu kleinen Unternehmensgrößen, gar von zu großer Komplexität von, vom großen Gap bei, vom Kollaps von, dem Niedergang, der Übermacht von, dem Überrollen durch“ gewarnt; mit dem Verweis, dass die cleversten Unternehmen sich schon damit auseinandergesetzt und mit Beraterhilfe Lösungen gefunden haben. Das Muster solchen Marketings sollte eigentlich durchschaubar sein, doch es verfängt immer von Neuem.

Das Parabusiness trägt zu einer größeren Gleichförmigkeit, insbesondere börsennotierter Unternehmen bei. Unterschieden sich noch vor 20 Jahren Unternehmen auffallend, so sind sie in vielen Aspekten der Unternehmensführung fast austauschbar geworden. Namentlich die früher andersartigen Elektrounternehmen Siemens, Philips, GE und ABB sind unter dem Einfluss des Kapitalmarktes, der wiederum bestimmte Systeme und Praktiken via Parabusiness favorisierte und einige Job-Rotationen zwischen diesen Unternehmen zu Folge hatte, zunehmend ähnlich geworden. Ist das nicht ein Verlust der Artenvielfalt in der Unternehmenslandschaft?

Ein überfangendes, 20 Jahre zurückreichendes Phänomen ist das verstärkte Aufkommen einer Transaktions- und Nominalökonomie; letztere findet ihren Ausdruck in der Boom-Bust-Entwicklung von Private Equity und im explosiven Wachstum der Hedge-Fonds-Branche. Diese Entwicklung hat viele Gründe: Einer ist die Reduktion von Geschäften auf Prozesse und Projekte, auf Kapitalstrukturen und Transaktionen. Die Heranbildung vertiefter Kenntnisse in Technologien, Verfahren und Systemen dagegen ist nicht mehr gefragt, weil es zeitaufwändig ist und stabile Teams/Arbeitsgemeinschaften erfordert - und weil es als cleverer gilt, bei Bedarf "zuzukaufen". Eine historische Anmerkung: Bis in die 1970er-Jahre waren unter den Managementberatungen die technikausgerichteten Gesellschaften vertreten: das Battelle Institute ("The Business of Innovation since 1929"), Arthur D. Little und Booz Allen Hamilton und Stanford Research International (SRI). Mit der Verbreitung des Shareholder Value machten sich finanzorientierte Beratungsunternehmen breit.(32)

Auswirkungen auf Staat und Gesellschaft

Der Ruf nach einem starken, schlanken, funktionstüchtigen Staat ist allenthalben zu vernehmen, ebenso der Wunsch, in einer gut erträglichen Gesellschaft zu leben. Dass diese Vorstellung an anspruchsvolle Voraussetzungen gebunden ist, leuchtet unmittelbar ein. An dieser Stelle sollen einige Aspekte breit beleuchtet werden, die die Wechselwirkung mit dem Parabusiness-Komplex betreffen.

Die Stärke eines Staates bezieht sich auf sein Gestaltungsmonopol, Gesetze und Regelungen selbständig, unabhängig von Sonderinteressen zu formulieren und durchzusetzen. Dazu muss er sich die dafür notwendigen Fähigkeiten und Räume verschaffen, darf diese nicht in ungebührlichem Maße Dritten überlassen, die aus wirtschaftlichen Interessen sich anbieten oder gar anbiedern. Das gilt für einen großen Teil der Regulierung, in der Weise, wie sie beeinflusst wird. Damit ist das Feld des Lobbying und sind die Aufträge zur Ausgestaltung von Gesetzen und Verordnungen berührt. Seit der Jahrtausendwende lässt sich in Europa eine unentwegt wachsende Szene in den Hauptstädten und insbesondere in Brüssel registrieren.(33)

Die Verantwortung des Staates darf durch hoch rentierliche Mitarbeit und Soft Corruption nicht geschwächt werden, was wahrscheinlich ist, wenn das von Sonderinteressen geleitete Parabusiness zu stark geworden ist. Denn der Staat setzt sich einer schleichenden utilitaristischen Aushöhlung aus. Das Parabusiness ist in hohem Maße ein Beziehungsgeschäft, einmal über die Alumni-Netzwerke, die Bevorzugung von Söhnen/Töchtern einflussreicher Väter/Mütter bei der Vergabe von Praktika und Jobs.(34) Im Gegensatz zu der hohen Vertraulichkeit auch bei öffentlichen Projekten, werden Pro-Bono-Aktivitäten(35) als selbstloser Dienst an der Zivilgesellschaft PR-mäßig verwertet. Auch die in Mode gekommenen Initiativen zur "Bewältigung komplexer sozialer Herausforderungen"(36) dienen dazu, den positiven sozialen Einfluss des Parabusinesses hervorzuheben.

 

Anmerkung: Das aufblühende Beratungsgeschäft für den öffentlichen Sektor ist Gegenstand der nächsten Denkschrift Nr. 22: Para-Government- Zum Verhältnis des Staates zu externen Beratern.

 

Der Staat ist angehalten, die unter dem verschleiernden Begriff der Shared Economy machtvoll betriebene Abschöpfung von Gemeinschaftsgütern zu begrenzen. Dahinter stehen in aller Regel, weltweit tätige Intermediäre, die eine große Zahl von Beratern, Lobbyisten und Anwälten einsetzen.

Nicht zuletzt ist zu fragen, ob die Anwerbung aus den obersten Perzentilen der Studenten gesellschaftlich erwünscht ist, zumal die Trainees und Associates keine normale Berufskarriere mit Praxiserfahrung mehr absolvieren, sondern wie bereits erwähnt, in gehobene Positionen der Klienten vermittelt werden. Dieser für den Einzelnen verlockende und für die Beratungsunternehmen höchst vorteilhafte Weg droht langfristig eine Spaltung der Gesellschaft herbeizuführen.

Der Gesellschaft muss es an Wertschöpfung, an guten Produkten und Leistungen und an Nachhaltigkeit gelegen sein. Schwächung von Innovation und Verantwortung durch Komplexität und Absicherungsverhalten sind schädlich. Die Anpassung an das US-dominierte Parabusiness untergräbt Freiheitsgrade und Selbstbestimmung.

 

Anmerkung: Der bestimmende Einfluss des US-Parabusinesses wird in einem weiteren Beitrag behandelt werden.

 

Was zu tun ist

Ein häufig verwendetes Zitat von Paracelsus (1493-1541) besagt: „Alle Dinge sind Gift, und nichts ist ohne Gift; allein die Dosis machts, daß ein Ding kein Gift sei.“ Diese Einsicht lässt sich auf vieles anwenden, was mit Menschen, Gemeinschaften und Gesellschaft zu tun hat. Wie der Titel dieser Denkschrift impliziert und die notwendigerweise fragmentarischen Erläuterungen belegen, gilt dies in einem beachtenswerten Maße für das Parabusiness. Die These , dass das rechte Maß verloren gegangen ist, ist ernst zu nehmen und verlangt in Konsequenz nach Eingrenzung und Redimensionierung des Parabusinesses.
Dazu werden im Folgenden Ansatzpunkte benannt und in groben Zügen Realisierungen vorgeschlagen.

Erstens, übersichtliche Corporate Governance pflegen.

Bei der Vergabe von Mandaten sind Vorstände bzw. Leitungsorgane in hohem Maße unabhängig; sie können in beratungsaffinen Unternehmen und Organisationen oft freizügig und freihändig, externe Hilfen in Anspruch nehmen. Was fehlt, ist eine in anderen, weniger kritischen Bereichen, vorhandene "Policy". Eine solche ist vom Aufsichtsrat zu formulieren, weil sie in erster Linie den Vorstand binden soll. Selbstverständliche Regeln sollten sein: nur in Ausnahmefällen allgemeine Management-/Strategieberatung, keine automatischen Verlängerungen von Mandaten, Wechsel von Beraterunternehmen, um eine Kollusion zu erschweren (nicht unbedingt in rechtlichen Angelegenheiten), sorgfältige und unabhängige Überprüfung, ob die Aufgabe intern bewältigt werden kann, schließlich noch die spätere Revision des Auftrages. Die ständige Gefahr des Wissenstransfers zu Interessierten muss bewusst gemacht werden.

Zweitens, als Unternehmer/ Mittelständler denken.

Generell sollte eine gesunde Reserviertheit gegenüber dem Parabusiness praktiziert werden. Fragen nach dem Nutzen und unerwünschten Nebenwirkungen wie Demotivation der eigenen Mannschaft, Know-how und Erfahrungsabfluss sind unvoreingenommen zu beantworten. Zu bedenken ist, dass ein wesentliches Element des Geschäftsmodells mancher Management-/ Strategieberatung in der Übertragung und im Austausch von Lösungswissen innerhalb von Branchen und länderübergreifend liegt.(38) Kritisch sind Quereinstiege von Beratern zu sehen. Eine grobe Analyse deutet auf eine mehr als durchwachsene Performance von Top-Beratern, die zu Unternehmensleitern berufen wurden.(39) Empfehlenswert ist jedoch der Einsatz von spezialisierten Beratern (auch von erfahrenen Coaches/Fachmoderatoren), die Fachaufgaben kostengünstig erledigen können und von denen gelernt werden kann, ohne einen breiten Wissensabfluss zu riskieren

Drittens, wichtige inhouse-Kompetenzen unterhalten.

In der Vergangenheit wurden in einer Reihe von Großunternehmen im Zuge einer vorgeblichen Verschlankung und unter subtiler Einflussnahme interessierter Externer interne Stäbe und Fachreferate aufgelöst. Nach einer Zeit der Nutzenabwägung und Besinnung auf eigene Erfahrung, auch des Kopierens von Beratungsunternehmen sind einige Unternehmen wieder dazu übergegangen, interne Kapazitäten aufzubauen, beispielsweise Bayer und Siemens. Ein besonderer Fall ist Porsche, das aufgrund seines produktionstechnischen Know-hows eine eigene Consulting-Firma hat, die als Business-Center zu einem großen Anteil für Dritte tätig ist. Geprüft werden sollte, ob für bestimmte Aufgaben Fachpersonal von anderen Unternehmen ausgeliehen bzw. geteilt werden kann, auch ob Verbände und Stiftungen nicht effiziente Unterstützung über Netzwerke organisieren sollen. Insbesondere den großen Key-Accounts von Beratungsfirmen ist zu empfehlen, eine kritische Analyse der Performance durchzuführen und zu eruieren, wo die Pflege eigener Kompetenzen im Sinne einer Zukunftsinvestition vorteilhaft ist.

Viertens, kartellrechtliche Möglichkeiten ausschöpfen und erweitern.

Die Oligopol-Bildung bei den Ratingagenturen (Stichwort "Big 3") und in der Wirtschaftsprüfung (Stichwort "Big 4") und einigen weiteren Segmenten ist eingetreten, weil sich niemand zur Abwehr aufgeboten hat. Der Zug zu weiterer Konsolidierung ist unübersehbar. Deshalb wird dafür plädiert, im Rahmen der EU die Möglichkeiten zur Auf- und Abspaltung zu prüfen. Von politische Seite sollte wiederum versucht werden, Konkurrenz beim Rating zu fördern(40). Der 2016 von der EU eingeführte Zwang zur Rotation der Mandatierung nach zehn Jahren (mit mehreren Ausweichmöglichkeiten) ist ungenügend. Dieser Fall verweist auf das chronische Zögern der Behörden und Organe bzw. auf den Widerstand der zu Regulierenden. Nicht nur wegen der naheliegenden Interessenkonflikte sollte, soweit dies nicht erfolgt ist, daraufhin gewirkt werden, die Consulting Aktivitäten abzutrennen und erneut zu prüfen, welche Leistungen, zum Beispiel Legal, Tax, Risk-Advisory, herausgelöst werden sollen.

Wer von der Notwendigkeit der Re-dimensionierung der Big4 nicht überzeugt ist, sollte sich nur die Fotogalerie ihrer Niederlassungsgebäude in den Zentren betrachten. Diese in bester Lage befindlichen und mächtig anmutenden Signature Buildings stehen für Größe, Einfluss und Reichtum;(41) vergleichbar mit den Bank-Zentralen in aufstrebenden Metropolen vor 100 Jahren.

Abschließend

Der große Wirtschaftstheoretiker und -historiker Joseph Schumpeter (1883-1950) sah das Herannahen eines "Manager-Investor-Kapitalismus" bzw. eines Sozialismus der Großunternehmen voraus.(42) Seine Voraussicht hat sich insoweit erfüllt, als die Konzentration der Wirtschaft - früher national und nunmehr global - ungebremst voranschreitet.

Treiber und Profiteure sind nicht mehr Unternehmer, vielmehr global agierende Managements und das sie begleitende, beratende Parabusiness. Letzteres trägt zusehends parasitäre Grundzüge(43) und ist bereits in eine der Wirtschaft und Gesellschaft wenig zuträglich Größe hineingewachsen. In seiner Suche nach raschen Erlösen und hohen Gewinnen ist das Parabusiness versucht, nach Industrie, Banken, Versicherungen und anderen Wirtschaftsbereichen mit Macht den öffentlichen Sektor zu erschließen. Seine Märkte kennen kaum Grenzen, sein Einfluss ist unterschätzt, sein Lösungsvermögen überschätzt.

Der Zweck dieser Denkschrift, auf die Wucherung des Parabusiness aufmerksam zu machen und die überfällige kritische Bewertung und seine Eingrenzung anzumahnen.

Manfred Hoefle, 15. November 2016

 

Anmerkungen 

(1) Das vom Griechischen kommende "para" ist im Wort Parasit geläufig, der jemanden meint, der mitisst, mit am Tische sitzt.
In der Flora und Fauna bedeutet parasitär, von einem größeren, anderen Organismus (Wirt) zu leben. In einfacher Sprache ist die Rede von Schmarotzer.
(2) Eine Analogie besteht zu den "Paralegals" in Anwaltskanzleien: Fachkräfte mit solidem juristischem Basiswissen und vielseitig einsetzbarem Know-how. Als rechtlich geschulte Fachpersonen entlasten und unterstützen Paralegals Juristen und tragen damit wesentlich zur Effizienzsteigerung einer Kanzlei bei.
(3) Daneben gibt es Nischenaktivitäten wie Shareholder-Services (Stimmrechtsvertretung auf Hauptversammlungen), Risk-Management-Berater, Personal Coaches von Top-Managern.
(4) Gründer war der legendäre Bruce D. Henderson, der von Arthur D. Little kam. Erstkunde in Kontinentaleuropa war Siemens.
(5) Es wurde die veröffentlichte Gesamtzahl der jeweiligen wesentlichen Unternehmen (z.B. bei Auditing Companies die Big 4 plus 10 Prozent, bei Consulting Companies die 50 größten plus 20 Prozent, bei Anwaltskanzleien die 200 größten plus 20 Prozent) angesetzt und der geschätzte/ausgewiesene Anteil des für "Non-Business" abgezogen. Nicht berücksichtigt sind auch die großen IT-Dienstleister/Big Data Provider wie Cap Gemini Tätigen; im Contract Business Tätigen wie Accenture oder Booz Allen Hamilton. Weil der Geschäftsanteil, der auf un-/mittelbar vom Management in Anspruch genommenen Leistungen entfällt, selten ausgewiesen wird, wurden konservative Annahmen getroffen.
Auf eine Aufsummierung der relevanten Umsätze wurde wegen des Aufwandes, der fehlenden Genauigkeit verzichtet. Schließlich geht es nur um die Veranschaulichung der Größe und nicht um eine detaillierte Analyse.
(6) Nach Untergang von Andersen im Zuge des Enron-Skandals (2001) wurden aus den Big 8 (von 1980) 1989 Big6 und 1998 Big5.
(7) "KPMG": Kombination von KMG (Klynveld Main Goerdeler) und Peat Marwick.
(8) Die Anzahl Beschäftigte des Accounting-Segments liegt beim Dreifachen von GE oder dem 11-Fachen von Apple, umsatzmäßig ist das Segment gleichauf mit GE.
(9) Accenture ist der weltweit größte Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister. Rund die Hälfte des Umsatzes entfallen auf Beratung und Outsourcing. Der"Parabusiness"-Anteil wurde mit 50.000 Beschäftigten veranschlagt.
(10) Frühe Wachstumsphasen gab es in einzelnen Segmenten: Anfang des 20. Jahrhunderts in der ingenieurbezogen Beratung (Produktion und Innovation), im Investmentbanking und in der Wirtschaftsprüfung nach der Wirtschaftskrise und Gründung der SEC in den USA (1932).
(11) In den USA begann mit der "Conglomerization" in den 1960er-Jahren die vereinzelte Hinwendung zu finanz-/controllingorientierten (niedrige Zinsen - steigende Aktienkurse) Unternehmensformen.
(12) Erinnert sei an den größten Leveraged Buyout von RJR Nabisco durch Kohlberg Kravis Roberts (KKR), der unter dem bezeichnenden Titel Barbarians at the Gate: The Fall of RJR Nabisco apostrophiert wurde.
(13) Google/Alphabet hat von 2001 bis Oktober 2016 204 Unternehmen/-Startups akquiriert (in der Hochkonjunktur ( 2010 – 2014) jeweils rund 30 pro Jahr); Apple hat seit 1988 82 Unternehmen akquiriert, davon die Hälfte in den USA. Ähnliche M&A-Muster wiesen Microsoft, Facebook und Twitter auf.
(14) Hedge-Fonds sind in jüngster Vergangenheit rasch zu einer der wichtigsten Asset-Klassen aufgestiegen: rund 3 Trillionen USD „under Management“ in rund 10.000 Fonds; der größte, Bridgewater hat ein Volumen von rund einer Trillion. Das entsprechende Volumen der Private Equity-Gesellschaften wird auf 2 Trillionen USD geschätzt.
(15) Nach Angleichung der Berufsqualifikation ist der amerikanische Wert immerhin noch beim 3-4-Fachen; in Deutschland ist er um mehr als die Hälfte kleiner.
(16) So ab 1997 durch McKinsey. Zu den avisierten "Besten" gehören Rhodes Scholars, Fulbright- und Bayerische Elite-Akademie-Stipendiaten, Geförderte der Studienstiftung des deutschen Volkes.
(17) Ein erwähnenswerter Fall ist Edward G. Krubasik, der jahrelang als Siemens-Account-Manager von McKinsey tätig war, dann auf Veranlassung des Aufsichtsratsvorsitzenden als erster Externer direkt in den Vorstand von Siemens einzog. Der lange Zeit verheimlichte "Krubasik-Effekt" bestand darin, dass die Gesamtvergütung des Vorstandes in zwei Etappen um rund 100 Prozent angehoben wurde; denn Krubasik verdiente vordem "mit" Siemens mehr als das Doppelte seiner Auftraggeber und späteren Vorstandskollegen.
(18) Ein Beispiel: Monitor, die Strategieberatung des Mitgründers und Strategie-Gurus Michael Porter nahm sich eines Masterplans für die Ausrichtung Libyens an. Das 1983 gegründete Unternehmen meldete infolge von Überexpansion 2013 Insolvenz an und wurde von Deloitte übernommen.
(19) Zum Beispiel das Kapitalkostentheorem von Modigliani-Miller, das Portfolio-Konzept, der Shareholder-Value-Ansatz.
(20) Entgegen den nachteiligen Erfahrungen hat sich das Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) im wohlverstandenen Eigeninteresse für eine Pflicht zur Quartalsberichterstattung für alle börsennotierten Unternehmen ausgesprochen.
(21) Bezeichnend für die boomende Strategieberatung zwischen 1980-2000 in Deutschland ist das Statement: "Pound for pound, the best market in the world for high-level consulting is Germany - McKinsey and BCG each has seven offices there - as it has been for two or three decades. (p. 256; Kiechel Walter III, The Lords of Strategy, Harvard Business Press , Boston, 2010).
(22) Im Falle von Siemens wurden alle Bereichsvorstände von Egon Zehnder-Fachleuten "assessed".
(23) Im Wesentlichen durch den Sarbanes-Oxley-Act (2000) mit 1106 Sections (eine Verdopplung im Vergleich zu früheren Regeln) und den Dodd-Frank-Act (2010), der 1256 Sections umfasst und 2319 Seiten lang ist. Im Vergleich dazu: Der Glass-Steagall-Act (1932) mit dem das Trennbankensystem eingeführt wurde, hatte 37 Seiten, die „Volcker Rule 298 Seiten). Auf die Folgen für das Compliance wurde an anderer Stelle ausführlich hingewiesen: Compliance – Bürokratie auf amerikanische Art
(24) Darunter sind Unternehmenskonfigurationen zu verstehen, die weitgehend auf eigene Assets verzichten und sich auf die Koordination von Assets anderer verlegen und dabei meistens als Arbitrageure handeln. Enron war ein vorübergehend bewunderter und von McKinsey belobigter Exponent dieser Ausrichtung. Heute sind es die sogenannten Intermediäre des Internets, wie Alphabet/Google, Uber und andere.
(25) Diese CEOs sollen zum Boom des Beratungsgeschäfts von McKinsey maßgeblich beigetragen haben.
(26) Ein Beispiel: Barbara Kux, die erste Kurzzeit-Vorstandsfrau bei Siemens mit Vergangenheit bei McKinsey, Nestlé, ABB, Ford und Philips wollte nach den ersten drei Monaten einen 21 Mio. Euro unfassenden Beratungsauftrag zu ihrem Arbeitsgebiet vergeben.
(27) Zur Vernetzung dient neben Events hauptsächlich eine Kommunikationsplattform, an die die rund 30.000 Alumini/ae angeschlossen sind.Die Zahl aktiver Berater bewegt sich bei 10.000.
(28) Korn Ferry umfasst neben der traditionellen Executive Search nun auch über die Arbeitsgebiete Mitarbeiterbewertung, -vergütung und -weiterentwicklung von der früheren Hay Group (mit 4000 Mitarbeitern in 86 Büros in 49 Ländern).
(29) Dieser Personaldienstleistungskonzern ging aus der Übernahme von Towers Watson (2016), dem damals größten Branchenunternehmen hervor; dieses wiederum aus dem Zusammenschluss von Towers Perrin mit Watson Wyatt (2010).
(30) Allein auf Seite des Übernahmekandidaten werden damit 165 Mio. USD fällig. Bei Scheitern des Deals werden Dreiviertel der Summe einbehalten.
(31) Nur zwei Fakten: Die US-Steuergesetzgebung umfasst 3,4 Millionen Worte. GE hat eine Corporate Tax Department mit rund 900 Mitarbeitern und hat in den letzten Jahren in den USA kaum Steuern bezahlt.
(32) Beispielsweise Stern & Stewart, die auch in Deutschland als Pioniere des SHV aktiv waren.
(33) Die Zahl der Lobbyisten, wovon ein großer Teil Firmenangehörige und Verbandsvertreter sind, wird für Berlin mit 6.000 angesetzt, für Brüssel mit 14.000.
(34) Über das Ausmaß familiärer VIP-Verbindungen ist wenig bekannt. Beispielsweise waren Sohn und Schwiegersohn des früheren Siemens-Aufsichtsratsvorsitzenden Hermann Franz während seiner aktiven Zeit bei McKinsey.
(35) Dazu zählen Kurzzeiteinsätze bei Kammerorchestern, Opernfestspielen, Tierparks und Kitas.
(36) Beispiel McKinsey mit den "Social Initiatives (MSI). Das erste Programm "Generation" wurde als global tätige Non-profit Organisation aufgezogen u.a. mit der Zielrichtung und mit Untertützug von Walmart Stores, Jugendliche für "mid-level-jobs" im Handel vorzubereiten.
(37) Dies traf in einem erstaunlichen Maß vor allem für die meisten DAX-Unternehmen zu.
(38) Die bei Siemens (früher) geläufige Wendung „Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß“ hätte vor dem Hintergrund extensiver Dauerberatung erweitert werden sollen in: Wenn Siemens wüsste, was McKinsey über Siemens weiß.
(39) Prominente Beispiele sind: der frühere McKinsey-Chef Jürgen Kluge (Haniel), Edward G. Krubasik (Siemens), Torsten Oletzky (Ergo), Utz Claasen (EnBW u.a.)
(40) Der Blick auf Umsatzrenditen um 40 % genügt, um Monopol-/Oligopol-Übergewinne anzunehmen.
(41) Mitunter entsteht der Eindruck eines Imponiergehabes, das diese Symbolik in Broschüren und im Internet einsetzt.
(42) in: Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie. Einleitung von Eberhard K. Seifert, 7. erweiterte Auflage, UTB, Stuttgart 1993.
(43) Der Begriff des „parasitic consulting“ wurde von den angesehenen Managementbeobachtern Walter Kiechel III und Adrian Wooldridge (Schumpeter Columnist des Economist) verwendet.

 

Literatur und Links

• Hoefle, Manfred: Managerismus - Unternehmensführung in Not, VCH-Wily, Weinheim 2010.
• Hopper, Kenneth; Hopper, William: The Puritan gift, Reclaiming the American Dream amidst global financial Chaos, I.B. Tauris, London 2007.
• Wooldridge, Adrian: Masters of Management, HarperCollins, New York, 2011.
• Kiechel III, Walter: The Lords of Stratgy, Harvard Business Press, Boston, 2010.

Unter Managerismus / www.managerimus.com (Denkzettel, Denkschriften, Einsichten)

• Moden & Methoden der Top-Management Consultants
• McKinsey – Die Insider-Company
• Der industrielle Niedergang der USA – Lehren für Europa
• Zertifizierung - Auf dem Weg zum normierten Unternehmen
• Die fragwürdige Glorifizierung amerikanischer Managementkultur

Zeitschriften/ Zeitungen:
Wall Street Journal, New York Times, Economist, Fortune, FAZ, Cicero.

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