General Electric (GE) – Götterdämmerung

Auf einzelne Quellenangaben wird verzichtet. Die Angaben sind weitgehend im Internet zugänglich.

Keinem anderen Unternehmen der Welt ist es in jüngster Zeit gelungen, den Nimbus von Management -Exzellenz so dauerhaft und umfassend für sich aufzubauen und zuerkannt zu bekommen.

In der Tat weist GE eine Reihe außergewöhnlicher Attribute auf:

• Thomas Alva Edison, ein Ausnahme-Erfinder, als Gründervater (1890)
• Transformation vom Universalanbieter der Elektrotechnik (bis in die 1980er-Jahre) zum vorbildlichen kapitalmarktorientierten Management-Konglomerat:Industry, Consumer, Medical, Capital, Media
• Pionier von Portfolio-Management, Strategischer Planung, Change Management
• Referenzunternehmen für serielles M&A (50 % externes Wachstum; unter Jack Welch 408 Unternehmen gekauft, 993 Geschäfte verkauft, unter seinem Nachfolger Jeffrey Immelt Geschäfte für 50 Milliarden $ abgestoßen und Unternehmen für über 80 Milliarden $ erworben
• Front-Company des Shareholder Value (fast 20 Jahre konstant 15 % Wachstum p.a.)
• Peak-Capital Performance:kurzfristig ‑ 2001 ‑ höchstkapitalisiertes Unternehmen der Welt
• CEO Jack Welch (1981-2001) „Manager des Jahrhunderts", laut Fortune 1999; „He was going to make the earth tremble. And he liked the idea" ..., aus dem Vorwort „The New GE" von R. Slater (1993)
• Overall Nr. 1 „Global Most Admired Companies", laut Fortune 2005
• GE Capital: größtes Finanzinstitut der USA außerhalb des Bankensektors
• Green Company-Kampagne seit 2005 von CEO Immelt (2001- heute)

Da kann man nicht umhin zu fragen: Ist GE ein solch außergewöhnliches Unternehmen oder gibt es nicht doch eine andere Wirklichkeit? Es gibt sie, die andere Wirklichkeit. Die folgende Auflistung sollte Beleg genug sein.

In Sachen Innovation:

Nach dem Autopiloten (1943) hat GE keine wesentlichen Innovationen hervorgebracht. Bereits 1953 bemerkte ein früherer Vice-President sarkastisch: „The record of the giants is one of moving in, buying out, and absorbing after the fact". Daran hat sich seither nichts grundsätzlich geändert. In den angestammten Geschäften Haushaltsgeräte und Lampen hat GE den Anschluss an die innovativsten Wettbewerber verloren; sie sollten der traditionellen Linie folgend 2008 verkauft werden, fanden aber keine Investoren.
In einer Reihe von Geschäften, insbesondere bei Clean Energy, wurden Innovationen über Akquisitionen „eingekauft".

In Sachen Produktion

Welch hat sich immer wieder des Abbaus von Personal – hauptsächlich in der Fertigung – und des Outsourcing bzw. Offshoring gerühmt. Unter Immelt wurden seit 2003 in den USA 29 Betriebe geschlossen und 1/5 der Beschäftigten in der Fertigung abgebaut, in die Industriegeschäfte wurde wenig investiert. Immelt wurde jüngst zum Chairman des White House Advisory Committee on Jobs and Competitiveness berufen. In dieser Rolle betonte er: "Technology-based manufacturing of all sorts has to be a central part of reinvigorating the economy", und stellt unumwunden die Forderung auf, den Anteil der Industriebeschäftigten der USA alsbald auf 20% zu verdoppeln. Und GE?

In Sachen Orientierung:

„Genau betrachtet ist Shareholder-Value die blödeste Idee der Welt. Shareholder-Value ist ein Ergebnis, keine Strategie. Die wichtigsten Interessensgruppen sind die eigenen Mitarbeiter, die eigenen Kunden und die eigenen Produkte" erklärte Welch sieben Jahre nach seiner Pensionierung. Und er ergänzte, dass er nie vermitteln wollte, dass das Festsetzen und Erreichen von Gewinnzielen Quartal auf Quartal und der damit verbundene Aktienkursanstieg das Hauptziel von Managern sein sollen. Eine denkwürdige, späte Einsicht.

In Sachen Steuern:

Das Unternehmen hat nach Meldungen der New York Times 2010 keine Bundessteuern (nach eigenen Angaben: „small, but not zero") entrichtet, obwohl in den USA 5 Milliarden $ Gewinn erwirtschaftet wurden. Das Tax Department von GE zählt 975 Angestellte. In den zurückliegenden 10 Jahren wurden mehr als 200 Millionen $ für Lobbying (darunter für die Reduzierung von Unternehmenssteuern) aufgewendet. Nach verschiedenen Quellen erhielt GE dank smarter Steuertaktik im letzten Jahr auch einen Tax Benefit von 3,2 Milliarden $. Diese nunmehr auch von einzelnen Politikern gescholtenen Verhältnisse – es wird zur Zeit sogar der Rücktritt von Immelt aus der Kommission des Weißen Hauses verlangt – veranlasste Immelt zu dem ablenkenden Kommentar zur amerikanischen Steuergesetzgebung: „Our system is old, complex and uncompetitive". Da müsse was getan werden.

In Sachen Integrität:

GE zahlte in einem Zivilverfahren (Litigation Release No. 21166) der US-Börsenaufsicht SEC 50 Millionen $ im Zusammenhang mit Verletzungen von Regeln der Rechnungslegung. Zum Ausgang des 4 Jahre dauernden Verfahrens verkündete das Unternehmen selbstzufrieden: Vereinbarung erreicht „without admitting or denying allegations of any wrongdoing". GE versprach, dass sich diese Fälle nicht wiederholen und bekräftigte, bei der Rechnungslegung fortan höchsten Standards zu genügen.

Im Zusammenhang mit zwei Geschäften im Bereich Verteidigung wurde GE „criminal actions" vorgeworfen. Wegen Bestechung im Rahmen des Oil for Food Program der UNO in Irak wurden als Strafe 23,5 Millionen $ bezahlt. Das Geschäftsgebaren von GE in problematischen Ländern, vor allem in Saudi-Arabien, blieb bis heute schwer durchschaubar.

Ben W. Heilman Jr., Chefsyndikus unter Welch und Immelt, pries in seinem Buch mit dem Titel „High Performance with High Integrity ‑ A Memo to the CEO" (2008) die einzigartige Symbiose dieser beiden Pfeiler der Unternehmensführung von GE und verwies beiläufig auf bedauerliche Vorfälle anderswo: Siemens, Pfizer u.a.

In Sachen Regierungsaufträge:

GE gibt sich als „Preferred Choice" bei Aufträgen für Infrastruktur und saubere Energie und rechnet sich zum Hauptnutznießer der zur Ankurbelung der amerikanischen Wirtschaft aufgelegten Regierungsprogramme. Dabei spielen erwartungsgemäß Importe aus verlagerten Fabriken keine unwesentliche Rolle. Die 6.000 in den letzten beiden Jahren geschaffenen Jobs vor allem im Bereich Clean Power hatten einen beachtlichen PR-Effekt, stehen jedoch in einem bescheidenen Verhältnis zu verlagerten Arbeitsplätzen.

In Sachen Finanzrisiko:

Vor der Finanzkrise erbrachte GE Capital rund die Hälfte der Gewinne im Rahmen eines intransparenten Cashflow-Managements/Financial Engineerings. In der Krise von 2008 galt GE trotz seines damaligen AAA-Ratings ‑ entgegen eigenen Erklärungen ‑ in hohem Maße als gefährdet. Die Stützungsaktionen der US-Regierung für den Finanzsektor schufen Abhilfe, die Commercial Papers von GE wurden wieder handelbar gemacht. Doch GE Capital gilt weiterhin als Beobachtungsfall von TBTF (Too Big To Fail).
Übrigens: Die Börse reagierte vor allem auf die damals noch wenig beachteten Risiken im Finanzgeschäft heftig: Der Kurs von GE fiel von 50 $ vor der Krise kurzzeitig auf unvorstellbare 6 $; jetzt bewegt sich der Kurs bei 20 $.

In Sachen Umwelt:

Im Rahmen seiner Umweltinitiative mit dem Kunstwort „Ecomagination" gibt GE den Umsatzanteil von „Green Technology" mit 20 Milliarden Dollar an, was 14 % des Umsatzes entspricht - dabei ist die Kernkraft einbezogen. Auf der anderen Seite ist in den Medien wenig davon zu erfahren, dass GE von PERI (Political Economy Research Institute) an der University of Massachusetts unter die größten Umweltsünder der USA eingereiht wurde. Immelt wurde dennoch zum Sprecher der nationalen Umweltpolitik bestellt. Auf den Fall der groben Verschmutzung des Hudson und von Werksgeländen mit PCB und auf den damit verbundenen 30-jährigen, schließlich erfolglosen Rechtsstreit wurde an anderer Stelle ausführlich eingegangen: Ecoimagination at Work - at GE?

In Sachen Kernkraft:

GE ist der Entwickler des Siedewasser-Reaktortyps Mark 1, der in Fukushima havariert ist. Weitere 23 Kraftwerke dieser Baureihe stehen in den USA. Bereits 1972 hat der Sicherheitsspezialist der Atomenergiekommission, Dr. Stephen Hanuaer, den Stopp dieses Reaktortyps wegen Konstruktionsmängeln beim Containment gefordert. Kurz danach gaben drei Nuklearfachleute von GE ihre angesehene Stellung auf mit Verweisweis auf gefährliche Unzulänglichkeiten der Technik. Nach der Atomkatastrophe erklärte Immelt anlässlich seines Besuches in Japan: „But this is an industry that operated effectively for 40 years. And that's my expectation." Japan wurden eine Spende von 10 Millionen $ für humanitäre Zwecke und die rasche Bereitstellung von Gas-Turbinen in Aussicht gestellt.

In Sachen Vergütung:

GE versucht aktuell, von den amerikanischen Gewerkschaften Zugeständnisse bei den Löhnen zu erhalten, um angeblich die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und Jobs in den USA zu halten. Die Vergütung des CEO wurde indes im letzten Jahr auf 15,2 Millionen $ verdoppelt.

General Electric ist offensichtlich ein Unternehmen mit Schattenseiten. Nimbus, Anspruch und Wirklichkeit liegen weit auseinander. Bei Lichte besehen ist GE ein manageristisch geführter Konzern.

Mehr zu GE auch im Buch Managerismus, Seite 91ff. , J. Welch: Management-Ikone oder Managerist?

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