GE Learns it the German Way – Eine späte Einsicht

Jüngst wartete das Wall Street Journal mit der Schlagzeile auf: New GE Way: Go Deep, Not Wide; und meinte damit die Abkehr von der jahrzehntelangen Praxis häufiger Job Rotation – eigentlich war es ein Job Hopping für High Potentials im Zwei-Jahres-Turnus. Das allseitige Kurzfristdenken wird zumindest in diesem Punkte aufgegeben.

General Manager als Role Model

Diese Management-„Philosophie" für General Manager - so nennt man bald jede Praktik - hat eine lange Vorgeschichte. Bereits in den 1960er-Jahren unter dem Chairman Ralph J. Cordiner übernahm GE das Ausbildungskonzept der Business Schools, namentlich der Harvard Business School und richtete mit „Crotonville" (NY) ein eigenes Management Training Camp ein. Unter dem legendären Jack Welch wurde Crotonville zu einem mythischen Ort, in dem ganze Manager-Generationen The GE Way geformt wurden.

Mit welchem Ergebnis?

GE wurde mehr und mehr zu einem konglomeraten Unternehmen, das bis zur Lehman-Pleite die Hälfte der Gewinne aus dem Finanzgeschäft erzielte. Es avancierte zum Vorreiter von Outsourcing, in der Fertigung fiel es aber zusehends zurück (mit Ausnahme der Altgeschäfte Turbinen und Lokomotiven) und seine einstige Innovationskraft ließ spürbar nach. Zum letzten nur ein Beleg: Hatte GE 1960 noch die meisten Patentanmeldungen weltweit, lag das Unternehmen 2000 an 15. Stelle, 2010 nur noch an 52. Übrigens: Von den rund 650 Top-Managern waren damals nachgerade mal vier Prozent Ingenieure.

Spätes Umdenken

Der Nachfolger Jeffrey R. Immelt (seit 2001), von der Ausbildung Mathematiker und Harvard-Absolvent, nahm auffallend langsam Abschied von der Ära Welch. GE investierte wieder mehr in F&E, verlangsamte die Verlagerung, verkaufte mehrere unpassende Geschäfte, wollte sich vom Lampengeschäft und den Hausgeräten trennen (wofür sich aber keine Käufer fanden) und erkannte erst dann die Notwendigkeit, vermehrt Produkte in den USA zu fertigen. Die Zahl der Ingenieure nahm wieder zu. Und was nun als Novum publiziert wurde: Manager sollen über eine „Domain Knowledge" verfügen, was nichts anderes heißt, als von dem Produkt, von der Technologie und vom Kunden was zu verstehen.

Muss es nicht verwundern, dass dieser Umdenkprozess in der selbst gerühmten High Performance-Company so lange gedauert hat? Wusste man im Top-Management nicht, dass es bis zu zehn Jahren dauern kann, bis sich eine „Domain Knowledge" einstellt? Offensichtlich wollte man es nicht wissen, weil es einer schnellen Karriere nicht förderlich gewesen wäre. Auch die besserwissende Community, von der GE umgeben war, bestätigte die bisherige Managementpraxis: für Business Professors war Erfahrung ein schwer greifbares Gut; Consultants rieten zu Managing by Numbers, smarter Asset Allocation und Cash Balancing; Analysten interessierte nur Cash flow und Börsenkapitalisierung; die Medien hingen dem Mythos eines stetig steigenden Shareholder Value an, ohne zu fragen, wie er wohl zustande gebracht /"engineered" wurde. Tonangebend im Konzern waren die Manager(isten), die den meisten (Cash-) Value generierten; und das waren die Financial Guys.

Die späte Lehre ist bitter. Diese Management-Philosophie der Ikone amerikanischer Managementkultur - despektierlich kann vom GE-Think gesprochen werden - brachte den USA einen schwer bezifferbaren, auf jeden Fall immensen Schaden: Wertschöpfung und damit viele qualifizierte Arbeitsplätze gingen dauerhaft verloren, die Wettbewerbsfähigkeit bei industriell gefertigten Produkten erodierte, Loyalität und Verantwortungsbewusstsein von Belegschaften schwanden. Diese Malaise der De-Industrialisierung hat viele andere Unternehmen weltweit angesteckt: in erster Linie solche, die mit Hilfe amerikanischer Berater und unter dem Benchmarking-Druck von Analysten versucht haben, GE zu kopieren. Sogar CEOs gab es, die sich stolz als Bewunderer eines Jack Welch outeten.

Siemens und GE: ein zwiespältiges Bild

Von interessierter Seite wurde auf eine geradezu penetrante Weise GE als Vorbild hingestellt, zu dem Siemens endlich aufschließen müsse, aber leider meilenweit entfernt sei. McKinsey und sogar die hauseigenen Berater verbreiteten lange Zeit bei Siemens so ziemlich alles, was GE vormachte. Doch es gab Grenzen. Der frühere, langjährige Vorstandsvorsitzende Heinrich v. Pierer bestand erstens auf der engen Anbindung des Finanzbereichs an das eigentliche Geschäft - im Unterschied zu GE Capital, die sich als Zentrum des GE-Geschäftes sah, und zweitens auf der bewährten Heranbildung des Führungsnachwuchses von Siemens im eigenen Haus. Schwerlich lässt sich bestreiten: Ohne sein damaliges Beharren stände Siemens heute nicht so gut, so robust da.

Jedoch ist inzwischen etwas Ungewöhnliches geschehen: Infolge der Korruptionsaffäre wurden auffallend viele Manager(isten) von GE und ähnlich geführten Unternehmen geholt, gerade von denen, die zuvor von dort gekommen waren. Indes gibt es bedenkliche Anzeichen, dass mit der scheinbar rationalen Praxis des Ready to develop auch bei Siemens die Kurzfristigkeit Einzug gehalten hat und man vom bewährten Weg abkommt.

Nicht von ungefähr wurde vor zwei Jahren auf die latente Gefahr der „General Electric"-isierung" von Siemens aufmerksam gemacht und der Verlust der Identität und der Bindung der Belegschaft moniert: siehe Denkzettel Nr. 11. Und noch eine Referenz: Beständig wies Prof. B. Eidenmüller auf die eminente Bedeutung der Fertigung und der fertigungsnahen Dienstleistungen für das Industrieland Deutschland und insbesondere für Siemens hin: Einsichten Nr. 3. Sein Plädoyer erhielt ausgerechnet in den USA eine höchst eindrucksvolle Bestätigung, als Präsident Obama Siemens zum Musterbeispiel für die industrielle Fertigung und für die duale Ausbildung erkor. Die sich gerne hiesig gebende GE konnte nicht als Beispiel dienen.

Nach der nun publik gewordenen späten Einsicht bei GE ist es an der Zeit, dass sich die deutsche Industrie auf die Eigenheiten verantwortungsvoll geführter Unternehmen, namentlich den Mittelstand, besinnt und alle, die es anders wollen oder besser wissen wollen, ignoriert.

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