DENKZETTEL
Nummer 43
 

„Big Company Disease" (BCD)

Manfred Hoefle

 

Ein internationales Problem, ein vielschichtiges Krankheitsbild, ein chronisches Phänomen. Nur eine radikale Remedur hilft.

 

Nach dem größten Verlust in der 100-jährigen Firmengeschichte im Jahr 2013 erklärte Kozo Takahashi, der President der Sharp Corp., dass der Elektronikkonzern Opfer der “Big Company Disease” geworden sei. Das Schuldeingeständnis lautete so: "We forgot ourselves and the founding principles of this company as our operations expanded." Daraufhin stellte er eine Gewaltkur in Aussicht, bei der alles verändert werden sollte(1). Die Früchte lassen indes noch auf sich warten.

Hierzulande ist wenig bekannt, dass in Japan schon seit Langem über „Größenkrankheit“ geklagt wird. Anfang der 1980er-Jahre hat Kazuma Tateisi, der Gründer und Chairman von Omron Tateisi Electronics Co. (jetzt Omron) dieses Phänomen in seinem damals stark gewachsenen Unternehmen mit Sorge beobachtet. Das Einschleichen der Krankheit beschrieb der erfolgreiche Unternehmer in The Eternal Venture Spirit – An Executive's Practical Philosophy(2). Dafür wählte Tateisi die einprägsame Bezeichnung “Big Business Syndrome”.

Ein internationales Problem

Dass es sich nicht um einen Einzelfall und um ein vorübergehendes Phänomen handelt, lässt sich daran ablesen, dass in den vergangenen 20 Jahren alle drei Chefs von Toyota immer wieder vor dieser Krankheit warnen;(3) eigentlich unerwartet, weil gerade diese Automobilfirma für einen dynamischen globalen Konzern steht. Insbesondere für die amerikanische Autoindustrie ist Toyota "Benchmark". Und sein Managementsystem mit vielen "Best Practices" versucht man allseits nachzuahmen.(4)

Diese Zusammenstellung legt nahe, dass Größenkrankheit in Japan ein systemisches Problem ist. Nur in Japan? Natürlich nicht. Anderswo figuriert diese Pathologie unter anderen Klassifizierungen, wird pauschal als Niedergang bzw. Missmanagement beschrieben.


Die USA haben eine lange Geschichte von Großunternehmen, die in diese Kategorie fallen. Beispiele sind die vormals weltgrößten Stahlkonzerne US-Steel und Bethlehem Steel, der traditionsreiche Nähmaschinenhersteller Singer, das 2012 unter Gläubigerschutz gestellte Unternehmen Kodak oder RCA (Radio Corporation of America), das "Power-house" in Sachen Technologie sowie Westinghouse, das Pionierunternehmen der Elektrifizierung der Vereinigten Staaten.

Ein prominenter Fall ist General Motors (GM). Seit den 1970er-Jahren(5) wurde GM immer wieder die besagte Größenkrankheit zugeschrieben. Das lange Zeit weltgrößte Unternehmen musste 2009 vom amerikanischen Staat aufgefangen werden. GM wurde in eine neue Gesellschaft (New GM) überführt, Unternehmensteile wurden verkauft bzw. stillgelegt. Das angestammte Geschäft wird mit geringem Erfolg betrieben.

Ein anderer Fall ist IBM (1911 gegründet). Dieser Konzern hat eine wechselhafte Geschichte: Dievon Thomas J. Watson gegründete Firma, die Lochkartenmaschinen, Uhren und Waagen herstellte und vertrieb, ab 1960 zur Ikone des Computerzeitalters aufgestiegen war, rutschte in einen Beharrungszustand, der 1993 in dem bis dato größten Verlust (von acht Milliarden USD) eines Unternehmens überhaupt kulminierte. Die zehn Jahre davor können als "BCD-Phase " gekennzeichnet werden. Unter dem von außen geholten CEO Louis V. Gerstner gelang der Turnaround mit massiven Einschnitten.(6) Es begann die Umwandlung in den heutigen globalen, weltgrößten Computer Service Provider mit rund 430 Tausend Beschäftigten. Später erfolgten eine Reihe von Verkäufen von Hardware-Geschäften (darunter das als Pioniertat gefeierte PC-Geschäft), einige Akquisitionen von Software- und Serviceunternehmen. Die traditionell hohen FuE-Anstrengungen wurden weitergeführt, die sich in einer starken Patentbilanz niederschlugen. Vor allem aufgrund des neuartigen kognitiven Computersystems Watson erscheint die Innovationskraft auch kommerziell erfolgversprechend.

Eine Sonderform von BCD waren die in den 1960er-Jahren dank niedriger Zinsen und großer Kapitalmarktausschläge in Mode gekommenen Conglomerates. Deren Größenwachstum durch reihenweises Akquirieren endete in schwer beherrschbaren Unternehmensgebilden; die meisten waren spätestens nach 10 Jahren verschwunden oder stark geschrumpft.(8)

Der Unterschied zwischen den beiden Ländern lässt sich grob so charakterisieren: In Japan ist die Bindung an das Unternehmen, die Identität des Unternehmens bekanntlich sehr ausgeprägt, eine Konsens-Kultur vorherrschend und die Diversität sehr gering. Nach dem allmählichen Auslaufen der klassischen Massenproduktion führt die Präferenz für Größe zu einer Überschätzung von Scale-Effekten und Synergien. Wenige heimische Unternehmen wuchsen nach, die Startup-Szene zeigt wenig Schwung. Darum tritt die Größenkrankheit in einer eher chronischen Form auf und ist verbreitet. Man denke an die einstmaligen Champions Panasonic (vormals Matsushita), Sony oder die Firmenverbände (Keiretsu) Hitachi, Mitsubishi, Sumitomo/NEC.

In den USA dagegen ist aufgrund des dominanten Kapitalmarktes und der geringen Mitarbeiter-/Managementloyalität die Bereitschaft groß, Unternehmen radikal umzustrukturieren oder in die Insolvenz zu schicken. Die Größenkrankheit wird infolge der Kurzfristeinstellung von Investoren und Management selten kuriert, vielmehr amputiert.

Deutschland (und weitgehend Europa) bietet wiederum ein anderes Bild. Wenn man die Geschichte der deutschen Großunternehmen durchsieht, fallen einige gemeinsame, gegenwärtige Züge auf: ihre lange Lebensdauer, der heute geringe Anteil konglomerater (9) Unternehmen, der relativ hohe Anteil von Familien- und Stiftungsunternehmen und Unternehmen mit Kernaktionären. Ein Spezifikum kommt hinzu, das Größe favorisiert: Die DAX-Unternehmen unterliegen der "Paritätischen Mitbestimmung". Und die Gewerkschaften haben ein großes Eigeninteresse an einem hohen Organisationsgrad, was sich nicht unwesentlich auf die Governance und die Leitung bis zum quasi Co-Management auswirkt. Pauschalierend lässt sich sagen, dass Deutschland, was Management und Governance von Großunternehmen angeht, sich zwischen Japan und USA bewegt. Die nicht selten mit Größe verbundene Malaise fällt moderater aus.

Ein vielschichtiges Krankheitsbild

So wie Kulturen und Managementstile unterschiedlich sind, so verschieden sind die Symptome von BCD. Im Falle von Sharp machte der neue CEO die Vielzahl von Besprechungen, die zeitraubenden Abstimmungsprozesse und die Ablenkung durch "managing the organizational chart" als Kennzeichen aus. BCD weist in aller Regel eine Kombination ähnlicher Krankheitszeichen(10) auf. Ihr Entstehen und Wirken vollziehen sich meist schleichend und unauffällig. Diese institutionelle Erkrankung geht in der Regel von der Zentrale bzw. von der Spitze des Unternehmens aus. Effekt ist eine fortschreitende Paralyse der Neuerungsfähigkeit, das Abhalten vom "Dienst am und für den Kunden" und ein instrumenteller Umgang mit Mitarbeitern.

Die Beobachtung, dass in formalisierten Strukturen Erfolge der Vergangenheit gemanagt werden, trügt nicht. Das liegt auch daran, dass Unternehmensleitungen dazu neigen, den Typus des „bewahrenden Untergebenen“ zu fördern. Kollegiale Strukturen unterstützen den Konsens auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner. Das Besserwissen verleitet zum oft gehörten Urteil: „Das wird nie funktionieren“ oder "Das haben wir immer schon so gemacht." Weil aber gute Entscheidungen über Produkte und Märkte nicht ohne erhebliche Risiken zu haben sind, erhält das Marketing eine Schlüsselfunktion, bei deren Absicherung. das Marketing den Markt nicht entdeckt, sondern ihm fast ausnahmslos folgt, auf den Wettbewerb schaut, und nicht einem unternehmerischen Impuls die Bahn bricht. Innovation verkümmert zur PR-Masche.

BCD zeigt sich, was typisch für ein Syndrom, für eine komplexe Krankheit ist, in vielerlei Ausprägungen.(11) An dieser Stelle folgt eine Auflistung typischer Symptome.

Einstellungs- und Verhaltenssymptome:

  1. Größe per se, Wachstumssucht
  2. Überheblichkeit, Großmannsucht
  3. Starke Innenorientierung, ständige Umorganisationen
  4. Vernachlässigen des Kerngeschäfts und der Stammkunden
  5. Umständliches Abstimmungsverhalten und Haftungsvermeidung
  6. Kollegiale Strukturen (Leitungskreise, "Entscheidungsausschüsse"!)
  7. Nachlassender Innovationswille, fehlende Neugierde
  8. Detaillierte interne Vertragsbeziehungen
  9. Einseitige Kapitalmarktorientierung
  10. Schwache Identität und mangelndes Zusammengehörigkeitsgefühl

Strukturelle und operative Symptome:

  1. Matrixorganisation, tiefgestaffelte Hierarchie, starre Funktionsorientierung
  2. Zentralisierung und Fragmentierung von Dienstleistungsfunktionen
  3. Hohe Sitzungshäufigkeit, viele Teilnehmer, lange Dauer
  4. Vielzahl von Handbüchern, Leitfäden, Vorschriften, Prozessbeschreibungen
  5. Umfassende, detaillierte Compliance-Systeme
  6. Rundschreiben-Unwesen, E-Mail-Schwemme
  7. Großes Headquarter
  8. Duplizierung von Funktionen und Stellen ("Spiegelleute")
  9. Vielzahl von Managementkonzepten
  10. Starre, ritualisierte Budgetierung, "Hockey-Stick"-Planung
  11. Einschaltung von Beratern für ureigene Managementaufgaben
  12. Rekrutierung des Führungspersonals überwiegend von außen

Die Auflistung verweist auf viele mögliche Kombinationen von Symptomen, die sich in jedem Unternehmen bzw. Unternehmensteil anders zeigen. Im Wesentlichen ist BCD ein institutioneller Zustand. Doch BCD hängt eng mit Managerismus(12) zusammen.

Ein chronisches Phänomen

Große Organisationen entwickeln eine Eigendynamik, die Komplexität schafft und Überschaubarkeit einschränkt, falls keine ausreichenden Gegenkräfte gebildet werden. Einem nicht geringen Teil der Beschäftigten, dem „Durchschnittsmann“, ist ein von BCD durchdrungener Zustand nicht unwillkommen, weil man sich damit leicht arrangieren kann und weil sich des Öfteren Subkulturen ausbilden, die ihre Arbeitswelt ausleben können.

Was bedeutet groß?
Gewöhnlich wird das Argument vorgebracht, dass es eine Reihe „größter“ erfolgreicher Unternehmen gibt und dass es keine natürlichen Größengrenzen gibt. Sicher ist es nicht einfach, Größengrenzen für Unternehmen zu bestimmen, weil Unternehmensgröße immer ein Spezifikum ist. Eine Größenordnung, ab der ein Unternehmen als „sehr groß/übergroß“ klassifiziert werden kann, liegt bei über 100 Milliarden USD (zur Zeit weltweit 25 Unternehmen außerhalb der Öl-und Gasindustrie und des Handels). Bei genauer Draufsicht stellt sich zuerst heraus, dass viele der größten Unternehmen relativ homogen (Erdöl-, Rohstoffe, Handel, Automobile) oder in staatlicher Hand (v.a. in China) sind. Die wenigen konglomeraten Unternehmen (GE(13), Siemens, Samsung(14), Nestlé, P&G, u.a.) zeichnen sich durch ein effektives Management und fallweise durch besondere nationale Gegebenheiten aus.

Was nicht überrascht: Viele Managementlehrer und -berater stehen dafür, Größe und Komplexität jenseits dieser Grenzen als ohne weiteres beherrschbar zu erklären, vorausgesetzt, dass die richtigen, d. h. ihre Konzepte und Tools zum Einsatz kommen.(15) Bemerkenswert ist, dass in jüngster Vergangenheit die Zahl der angekündigten Auf- und Abspaltungen stark zugenommen hat. Als Grund wird angegeben, die Diversität bzw. die Komplexität zu verringern und stärker zu fokussieren. Dass es vor allem darum geht, das Management zu vereinfachen, wird nicht erwähnt, weil es unter Umständen den Vorwurf einbringt, Größe und Vielfalt nicht ausreichend beherrschen zu können.(16) Die bekanntesten, aktuellen Fälle sind Bayer, H&P, Philips, Siemens.

Notwendig: eine radikale Remedur

Da es sich bei BCD primär um ein institutionelles Syndrom, ein Größenproblem handelt, sind Strukturmaßnahmen prioritär. Das sind im Wesentlichen:

  1. Verkleinerung durch Aufspaltung / Abspaltung
  2. Dezentralisierung, Profit-Center-Bildung, Segmentierung
  3. Verringerung der Hierarchiestufen (auf maximal 6)

Das nächste Maßnahmenbündel betrifft Steuerung und Anreize:

  1. Interne Marktbeziehungen (in ausgewählten Funktionen)
  2. Klare Verantwortung kombiniert mit persönlicher Haftung
  3. Regelmäßige, offene Leistungsbeurteilungen
  4. Belohnung nur für besondere Leistungen
  5. Beförderung aus eigenen Reihen
  6. Vermeidung von "Planwirtschaft" im Unternehmen

Schließlich geht es um die Änderung von Denkweisen bzw. Einstellungen:

  1. Vom Kunden, vom Markt her denken
  2. Angenommen: Es ist mein Unternehmen
  3. Gutes Verständnis des Geschäftes an der Spitze, Nutzung der Erfahrung der Basis, Pflege von Kontakten zu neuerungssensiblen Gemeinschaften (v.a. Hochschulen, Start-ups)
  4. Über den Unternehmenszweck hinausführendes Leitbild
  5. Anspruchsvolle, aber erreichbare Ziele
  6. Vorrang für innovative Lösungen

Ist BCD eingetreten, sind eine Redimensionierung der Unternehmensgröße und damit eine beträchtliche Reduktion der Mitarbeiterzahlen unumgänglich. Das vorher angeführte Repertoire an Maßnahmen ist um Vorgehensweisen und Werkzeuge einer Sanierung zu ergänzen.

Big Company Disease (BCD) ist im Kern ein dimensionales, ein Größenproblem. Damit verbunden ist das unternehmerische Versagen, Größe rechtzeitig zu begrenzen und zu beherrschen. Der gebotene Weg sind radikale strukturelle und personelle Maßnahmen.

Manfred Hoefle, 20. Juli 2015

 

Literatur

  • Collins, James, C.: How the mighty fall. And why some companies never give in; Random House Business Books, London, 2009.
  • Geuss, Arie de: Jenseits der Ökonomie, Klett-Cotta, Stuttgart 1999.
  • Kohr, Leopold: Die Lehre vom rechten Maß, Otto Müller Verlag, Salzburg/Wien 2006.
  • Drucker, Peter, F.: Management, Tasks, Responsibilites, Practices; Harper & Row, New York 1973.
  • Hoefle, Manfred, J.: Too Big To Fail versus Rechtes Maß - Zum Dilemma übergroßer
  • Unternehmen; http://www.managerismus.com/; Denkschrift Nr. 5, 2011.

 

Anmerkungen

(1)Wall Street Journal, June 25, 2013, von Noriko Nakamura und Mayumi Negishi.

(2) Productivity Press, Cambridge Massachusetts, 1989 (Japanisches Original 1985). Das Vorwort schrieb der große Managementdenker Peter F. Drucker, der anlässlich seiner ersten Vortragsreise in Japan (1959) von Kazuma Tateisi konsultiert wurde.

(3) Das sind: Hiroshi Okuda (President und CEO, 1999-2006); Karsuaki Watanabe (President und CEO 2005-2009), derzeit Senior Advisor) und Akio Toyoda (President und CEO 2000 bis heute).

(4) Ein Beispiel dafür: Der Toyota Weg - 14 Managementprinzipien des weltweit erfolgreichsten Automobilkonzerns von Jeffrey K. Liker, Finanzbuchverlag 2006.

(5) Diese Diagnose stellte bereits Peter F. Drucker, der wohl beste Kenner von GM. Im ersten Klassiker der Managementliteratur Concept of the Corporation hat er GM als "prototype, as an 'organization' and its problems therefore as problems of structure" ausführlich beschrieben. Eine illustrative, wiederholt zitierte Anekdote stammt von Ross Perot, der sein Unternehmen an GM verkaufte: "I come from an environment where, if you see a snake, you kill it. At GM, if you see a snake, the first thing to do is to organize a committee on snakes. Then you go hire a consultant who knows a lot about snakes."

(6) Der damalige Abbau von Beschäftigten lag bei rund 100.000.

(7) Das Unternehmen stand in den letzten 20 Jahren an der Spitze der an US-Unternehmen erteilten Patente.

(8) Die bekanntesten Firmen: Ling-Temco-Vought, ITT Corporation, Litton Industries, Textron, Teledyne, Gulf+Western, Transamerica.

(9) Darunter fielen die Industrieimperien Hugo Stinnes, Flick und die Industriekonzerne AEG, Mannesmann.

(10) Analogien zu menschlichen Krankheitsbildern sind naheliegend: Sklerose (Verhärtung von Organen und Geweben), Rheuma, (Krankheiten mit Schmerzen) und Funktionseinschränkungen am Bewegungssystem (Gelenke, Wirbelsäule, Knochen, Muskeln und Sehnen), Burn-out (Erschöpfungssyndrom).

(11) Die Größenkrankheit befällt auch den Non-Business-Sektor: Hochschulen (Indiz: ungünstiges Verhältnis von Professoren zu Administration); Kliniken (Indiz: ungünstiges Verhältnis von Ärzten und Pflegepersonal zu Administration), auch Verbände und NGOs.

(12) Managerismus bezeichnet eine Fehlentwicklung der Unternehmensführung und Managementkultur, die durch die Vereinnahmung des Unternehmens durch ein angestelltes Management, eine einseitige Kapitalmarktorientierung und Distanz zu den Mitarbeitern gekennzeichnet ist; sie kommt vor allem in börsennotierten Publikumsgesellschaften vor. Kurzfristdenken, vorrangige Gewinnmaximierung, Überdehnung, Wachstumssucht, Haftungsvermeidung, exzessive Vergütung, Karrierefixierung, Selbstüberschätzung und Selbstdarstellung, Verschiebung von Lasten sind typische Ausprägungen.

(13) Unter Jack Welch wurde General Electric zu einem ertragsstarken Konglomerat mit einem starken Finanzgeschäft entwickelt (6.-größte US-"Bank"), das im Krisenjahr 2007 gefährdet war. Unter seinem Nachfolger Jeffrey Immelt erhielt der Industrieanteil wieder ein größeres Gewicht.

(14) Seit 2012 hat der frühere Vorstandschef Choi Gee-sung die Funktion des Chefstrategen übernommen, für den Innovation der Lebensnerv des Unternehmens ist. Samsung gibt das rund Dreifache für FuE aus wie Apple, das innovative Vorleistungen bevorzugt zukauft.

(15) Der Managementlehrer und -berater Fredmund Malik prophezeit, dass Unternehmen "um ein Vielfaches größer sein können als bisher, weil ihnen die neuen Managementsysteme dazu die nötigen Tools geben". Und weiter: "Konzerne mit einer Million Mitarbeitern und mehr kann ich mir gut vorstellen, und zwar ohne Bürokratie und mit hoher Produktivität" (Strategie, Campus Verlag, Frankfurt/New York, 2011, S. 55).

(16) Aufschlussreich ist die negative Reaktion auf die im Denkzettel Nr. 28 (www.managerismus.com) ventilierte Verselbständigung des Medizinbereichs von Siemens. Die Argumente kreisten von Seiten der Mitarbeitervertreter um Arbeitsplätze und Identitätsschwächung, von Seiten von Managern um den Verlust von Größe und Synergie. Die Logik, dass ein autonomes Geschäft mit anderen Kunden wenig Nutzen aus einer Einbettung in eine Konzernstruktur zieht, vielmehr die Chance auf unternehmerische Freiheit erhält, wird nicht erkannt.