Denkzettel
Nummer 49
 

Führungskultur: Analoges Dilemma in digitalen Zeiten

Sandra Siebenhüter

Zwei Aussagen, die es in sich haben(1) : Das fehlende Wissen der Vorgesetzten, so die Studie, ist das größte Hindernis bei der digitalen Transformation der deutschen Industrie und 40 Prozent der Arbeitnehmer geben an, dass in ihrem Betrieb immer noch das Prinzip „Befehl und Gehorsam“ dominiere.

Erstere Aussage bezieht sich insbesondere auf das fehlende digitale Know-how, das heißt vielen Führungskräften fehlt das Verständnis, welche Möglichkeiten etwa Datenanalysen bieten, um so das durch die Digitalisierung veränderte Kundenverhalten besser zu verstehen und neue Geschäftsmodelle für das Marketing und den Vertrieb zu entwickeln. Auch das offensichtlich noch weitverbreitete Kommandoprinzip ist für einen erfolgreichen digitalen Wandel hinderlich, der Geschäftsfelder wegbrechen lässt, neue Wertschöpfungsprozesse hervorbringt und vor allem nach neuen Arbeits- und Organisationsstrukturen verlangt,. Die Potentiale der Digitalisierung und damit auch die Entwicklung neuer innovativer Geschäftsfelder werden sich nur dann entfalten können, wenn sich neben der Unternehmensorganisation(2) auch die Führungskultur in den Unternehmen verändert.

Kontrolle war gestern, "Produktivkraftsprung" ist heute

Idealerweise sollten sich Führungskräfte als Mentoren, Coaches und Moderatoren verstehen, die ihr eigenes Handeln transparent und nachvollziehbar machen, die Vernetzung der Mitarbeiter begrüßen und ihre Chefidentität nicht daraus ziehen, dass sie ihre Mitarbeiter stets um sich haben, in jedwede Kommunikation eingebunden sind und die völlige Kontrolle über die Arbeitszeit und die Ideen ihrer Mitarbeiter haben. Traditionelle Abteilungshierarchien und die Trennung von Entwicklung, Produktion und Vertrieb sind in Zeiten digitaler Prozesse und virtueller Organisationsstrukturen – darin steckt das Innovationspotential – obsolet. Zumal die digitale Technik es jedem Mitarbeiter ermöglicht, eine abteilungs-, standort- und länderübergreifende Kommunikation an 24 Stunden und 7 Tagen die Woche zu führen. In zeitzonenübergreifenden Projekten mit interkulturellen Teams ist eine hierarchiefreie Zusammenarbeit gewollt, da sich aus dem Wissenszugriff auf einen globalen Informationsraum neue Produktivitätsgewinne realisieren lassen(Produktivkraftsprung)(3).

Die netzwerkbasierte Wissensarbeit verlangt nach organisationalen Voraussetzungen, in denen die Menschen ihr Wissen und ihr Know-how auf einfache Weise und ohne hierarchische Hürden mit den Kenntnissen anderer Experten verbinden können. Auch ist es eine weithin bekannte anthropologische Konstante, dass Mitarbeiter ihr Wissen und ihre Ideen nur dann gerne einbringen, wenn ihnen Wertschätzung, Vertrauen, Respekt, Wir-Gefühl und Fehlertoleranz entgegengebracht werden.

Kollektives Wissen bei dezentralen Strukturen

Der Begriff, der diesen idealtypischen Führungsansatz für ein digitales Unternehmen bezeichnet, ist „Holokratie“; er wurde vom amerikanischen Unternehmer Brian Robertson(4) geprägt. Dem Führungsansatz liegt eine auf Transparenz und Beteiligungsmöglichkeiten über alle Ebenen hinweg basierende Entscheidungsfindung zugrunde. Obwohl der Druck in den Firmen, schneller und innovativer zu werden, immens ist und agile Teamarbeit und Lean-Prozesse zumindest ein Stück dazu beitragen sollen, tun sich viele Führungskräfte immer noch schwer, einen offenen Führungsstil mitzugehen.

"Pfadabhängiges" Führungsverständnis

Aber es ist zu einfach, würde man hier die Defizite im Führungsverhalten allein den Führungskräften zuschreiben. Zwei grundlegende Ursachen müssen bedacht werden: Führungskräfte bewegen sich ebenso wie die Beschäftigten in Strukturen und organisationalen Routinen, die insbesondere in Konzernen vielfach starr sind. „Die Wandlungsfähigkeit von Organisationen wird systematisch überschätzt“, so der Berliner Managementforscher Georg Schreyögg(5). Unternehmen bewegen sich, häufig ungewollt, quasi wie auf Pfaden, das heißt ihre Handlungen und damit auch die Handlungen der Führungskräfte als Träger und Repräsentanten des Unternehmens sind in den allermeisten Fällen vorhersehbar, weil ihnen die gleichen Prämissen zugrunde liegen wie früheren Entscheidungen.

Je traditioneller Unternehmen sind, desto tiefer sind diese Pfade, die sich über Jahre hinweg in einem Prozess der Selbstverstärkung, bis hin zu sog. Lock-ins entwickeln. Solche verriegelten Verhaltensmuster sind nicht nur echte Innovationshemmer, sondern sie erzeugen gravierende organisatorische Probleme, weil diese sowohl die Mitarbeiter-, die Fehler- und die Führungskultur mit einschließen. Besonders sichtbar von außen wird dies u. a. am Produktportfolio (Stichwort Kompetenzfalle), das sich immer um ein bestimmtes Know-how bewegt: Neue Projekte und unkonventionelle Ideen, die andere Chancen bieten könnten, werden oft von vornherein abgelehnt. Durch die Digitalisierung, die weniger produktorientiert, sondern mehr prozessorientiert den Markt erobert, ist diese Kompetenzfalle eine zusätzliche Herausforderung geworden.

Ein weiteres Hemmnis hat mit Berufung und dem Auswahlverfahren von Führungskräften zu tun. Ohne Frage gibt es fachlich gut ausgerüstete engagierte Frauen und Männer, die Führungskompetenzen haben und die auch bereit sind, Strukturen zu verändern. Die Frage ist nur, ob sie jemals in die Positionen kommen, die sie dazu in die Lage versetzen. Denn die banale Wahrheit ist: Nur wer den gleichen Stallgeruch hat wie seine Vorgesetzten, wird in der Regel Spitzenfunktionen im Unternehmen einnehmen und so Strukturen ändern zu können.

Der Elitenforscher Michael Hartmann(6) sieht auch in der Rekrutierung von Führungskräften eine Form von Lock-in, was bedeutet, dass Loyalität, Stallgeruch und der richtige Habitus ausschlaggebend sind, um an einflussreiche Positionen zu kommen. Dies spiegelt sich bereits im Auswahlverfahren auch auf niedrigerem Level wider. Letztlich ist es höchst rational, wenn sich einflussreiche Positionsinhaber keine Menschen an Bord holen, die genau jene Strukturen, die ihnen selbst ihren Aufstieg ermöglicht haben, verändern oder sogar abschaffen wollen. Sichtbares Zeichen dieser Lock-in Rekrutierung sind die immer noch unzureichenden Aufstiegschancen von Frauen (glass ceiling) und die Abhängigkeit von spezifischen Herkünften. All diese zeichnen sich durch einen anderen Habitus als bisherige Positionsinhaber aus. Was also tun, damit tradierte Unternehmensstrukturen sich den digitalen Handlungsnotwendigkeiten öffnen?

Neue Geschäftsmodelle in gewohnten Biotopen?

Vielfach wissen Vorstände um ihre internen Lock-ins und hoffen im Unternehmen durch den Aufbau von Parallelstrukturen Freiräume für abteilungs- und kompetenzübergreifende Projektgruppen zu schaffen, die wie Start-ups mit völlig neuen Geschäftsmodellen experimentieren und unbürokratisch mit externen Partnern (Hochschulen, Forschungsinstituten, anderen Start-ups) ohne Berücksichtigung etablierter Hierarchien interagieren können.

Beispiele hierfür sind das im Herbst 2017 „online gehende“ Start up Autobahn von Daimler, die Start up Garage von BMW, die Audi Business Innovation GmbH oder Heimat von Bosch. Dabei sind die Unternehmen sehr darauf bedacht, die etablierte und die neue Führungskultur nicht aufeinandertreffen zu lassen, was meist durch eine räumliche Trennung sichergestellt wird. Eine herausgehobene Start-up Einheit ist next47 (7) von Siemens, unter deren Dach eigene und externe Gründungsvorhaben verwirklicht werden sollen.
Alternativen sind sogenannte Innovation Labs. Diese haben zum Ziel, durch eine Kombination von interdisziplinären Teams aus internen Mitarbeitern, Kunden, Partnern und durch ausgewählte Methoden (z.B. Design Thinking, Lego Serious Play) neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und den kreativen Geist von Start-ups nachzuahmen. Das Ergebnis eines solchen Prozesses ist etwa die Bahn-App "Quixxit".

Ein anderer Weg, den inzwischen viele Unternehmen gehen, weil Ergebnisse schneller sichtbar werden, ist in bestehende Start-ups zu investieren oder sie aufzukaufen bei gleichzeitiger „langer Leine“. Auch damit wird eine Kollision der alten und neuen Führungskultur verhindert. Viele Automobilhersteller gehen gezwungenermaßen diesen Weg, weil sie von den Kundenerwartungen nach Mobilität geradezu getrieben sind und die Software in den Autos immer wichtiger wird. Die neue Parole: Wir verkaufen keine Autos, sondern Mobilitätskonzepte, bringt das Dilemma der deutschen Automobilindustrie auf den Punkt. Beispiele für Start-ups, an denen deutschen Automobilunternehmen beteiligt sind, sind Arculus (Audi), Mobileye (BMW) oder Gett (Volkswagen).

Bei allen genannten Wegen wird sichergestellt, dass die Start-up-typische Wertschätzung von fachlichem Wissen und der unbedingte Wille, ein funktionierendes Geschäftsmodell auf die „Straße zu bringen“, an erster Stelle stehen.
Neben neuen Kooperationswegen und dem Zukauf von Start-ups versuchen Unternehmen zwischenzeitlich auch selbst neue digitale Kulturelemente zu etablieren(8). 24-Stunden Hackathons(9) sind nur ein Beispiel von vielen. Dass Unternehmen heute mehrere Wege gehen, um in der Digitalisierung nicht den Anschluss zu verlieren, geschieht nicht freiwillig. Jedoch bleibt zu hoffen, dass die aktuelle Dynamik nicht nur eine kurzfristige Reaktion auf den digitalen Wettbewerb ist.

Auch für deutsche Unternehmen gilt der Leitspruch aus dem Silicon Valley:

„Uber yourself before you get kodak´ed“

Sandra Siebenhüter, 29. März 2017

 

Anmerkungen

(1) Stauffen Unternehmensberatung (2017): Studie zu Industrie 4.0: Wissenslücken der Führungskräfte bremsen digitale Transformation aus.
(2) Vgl. BMAS (2016): Weißbuch. Arbeiten 4.0 (Entwurf), Berlin, S. 82-89.
(3) Zum Begriff des Produktivkraftsprungs: Boes, A., Kämpf, T., Lühr, T. (2016): Von der »großen Industrie« zum »Informationsraum«. Informatisierung und der Umbruch in den Unternehmen in historischer Perspektive. In: Vorgeschichte der Gegenwart. Dimensionen des Strukturbruchs nach dem Boom. Herausgegeben von Anselm Doering-Manteuffel, Lutz Raphael und Thomas Schlemmer, Göttingen, S. 57-78.
(4) Vgl. Interview mit Brian Robertson zum Thema Holokratie
(5) Vgl. Schreyögg, Georg (2013): In der Sackgasse. Organisationale Pfadabhängigkeit und ihre Folgen. In: Organisationsentwicklung, Nr. 1/2013, S. 21-28.
(6) Vgl. Interviews im Spiegel (2016): http://www.spiegel.de/karriere/wer-chef-werden-will-muss-sein-wie-die-chefs-a-1109965.html und in der Welt (2015): https://www.welt.de/wirtschaft/article145330194/Sie-sind-aus-Leipzig-Dann-haben-Sie-s-schwer.html
(7) In Anspielung auf die Unternehmensgründung im Jahr 1847 durch den Erfinder-Unternehmer Werner von Siemens, dessen Geist neu belebt werden soll.
(8) Vgl. dazu Beitrag von Audi „Smart Factory“ vom 11.11.2016: ab Folie 15.
(9) Mit dieser Wortkombination aus "hack"und "marathon" wird ein intensiver, gemeinsamer Software- und Hardwareentwicklungs-Workshop bezeichnet.