DENKZETTEL
Nummer 37
 

Digitale Transformation und Arbeitswelt - Teil 1 *

Sandra Siebenhüter

Fast täglich wird in den Medien unter den Stichworten Industrie 4.0 und Cyber-physische Systeme über Chancen und Gefahren von digitaler Technologie für die Arbeitswelt diskutiert. Älteren kommt die Diskussion bekannt vor: Schon Mitte der 1980er Jahre kam es mit der Einführung von Btx und der ISDN-Technik zu einer weitreichenden Diskussion um Arbeitsplatzverlagerung und zum Entwurf von Big-Brother-Szenarien1. Zur gleichen Zeit sprach man in der Industrie mit CIM (Computer Integrated Manufacturing) über eine ganzheitlich integrierte, rechnerunterstützte Informationsverarbeitung und damit zusammenhängende sozio-technische Systeme. Fernwartungssysteme, Embedded Systems und digitale Prozessmodellierungen sind bereits heute Teil des betrieblichen Alltags. Also, doch nichts Neues am Horizont?

Ich denke doch. Denn der technisch-digitale Quantensprung der vergangenen Jahre und die damit denkbaren Einsatzmöglichkeiten sind allumfassend; sie beziehen die direkten und auch alle indirekten Tätigkeiten der Wertschöpfungskette mit ein. Die neuen Formen der Kommunikation und der Vernetzung, sowie die dabei anfallenden Daten, lassen vielfältige Kontroll- und Vorhersagemöglichkeiten entstehen und beeinflussen jegliche operative und strategische Entscheidung. Unternehmen werden sich in organisatorischer wie personeller Hinsicht grundlegend wandeln, denn die Digitalisierung umfasst und verändert nicht nur Entwicklungs-, Produktions- und Dienstleistungsprozesse innerhalb von Unternehmen, sondern auch Prozesse weit darüber hinaus: zu den Kunden, zu den Lieferanten, zu anderen Unternehmen und auch zu möglichen zukünftigen Arbeitnehmern. Unabhängig von der Branche wird kein Unternehmen sich dieser umwälzenden Entwicklung verschließen können. Bisherige Machtgefüge und Organisationsstrukturen stehen somit auf dem Prüfstand, weil mit der Digitalisierung der Prozesse eine neue Logik der Vernetzung einsetzt.

Folgende Thesen stelle ich zur Diskussion:

These 1: Reorganisationsprozesse nehmen stark zu.

Entscheidet sich eine Firma für eine Strukturveränderung in der Produktion, der Logistik oder im Verwaltungsbereich, wurden bisher sequentielle Funktionen anders geordnet, meistens stärker zentralisiert oder dezentralisiert. Die nun mögliche Verknüpfung von virtuellen und vernetzten Daten mit den tatsächlichen Arbeitsabläufen einerseits, einer potentiell hohen Fähigkeit zur Selbstoptimierung und der autonomen Anpassung an flexible Umweltbedingungen andererseits, führt zwangsläufig zum Auflösen der bisherigen Strukturen. Die Neuordnung von Abläufen (reaktives Adhoc-Netzwerk) ist diesem technischen Quantensprung inhärent. Die IT-Technik wird gegenüber der Produktionstechnik viel stärker an Einfluss gewinnen: Die Gestaltung der Produktionsprozesse wird nicht mehr von der Produktion, sondern der IT her gedacht, deren Methoden und Logik eine völlig andere ist. Das daraus folgende permanente Reorganisieren verschärft bei den Beschäftigten zu Recht die Angst vor Arbeitsplatzabbau, Überforderung und anhaltender Selbstbewährung. Personalvorstände2 deutscher Großkonzerne sehen in der Digitalisierung nicht nur die Chance die Arbeitskosten zu senken, sondern auch die Chance den demographischen Wandel zu gestalten.

These 2: Die Abbildung der Wertschöpfungsprozesse in IT-Systemen verschärft die Frage „make or buy".

Um Prozesse in die digitale Struktur einzubinden, sind zunächst die bisherigen Prozesse nach verschiedensten Kriterien (Zeit, Umfang, Inhalt, Kooperationspartner ...) aufzuschlüsseln. Jegliche Arbeit - auch F&E, Marketing usw. – wird damit aus der bisherigen Black Box geholt und letztlich re-taylorisiert. Die mit einer enormen Datenfülle ausgestatteten betrieblichen Informationssysteme sind mehr als nur Dienstleister; sie werden zur beherrschenden Struktur- und Bezugsebene, die anfallenden Daten selbst zu einem Arbeitsmittel.
Die völlige Offenlegung der Strukturen und Prozesse lädt dazu ein, die Qualifikation, Leistungsfähigkeit und Kosten der damit befassten Beschäftigten zu analysieren und zu controllen. Auch die Frage einer möglichen Ausgliederung an Externe und/oder einer weitergehenden Automatisierung einzelner Arbeitsumfänge wird sich immer wieder stellen. Da die technische Entwicklung bisher noch gültige Raum- und Zeitreferenzen einer Organisation obsolet werden lassen, wird nicht nur den Ausbau der „Mobilarbeit" von zuhause aus oder unterwegs vorantreiben, sondern auch ein Outsourcing von gesamten Abteilungen und Firmenteilen wird noch einfacher. Gehören heute Shared Services und global vergebene Entwicklungsaufträge in vielen Firmen bereits zum Tagesgeschäft, so ist das Modell Open Collaboration mittels einer People-Service-Plattform der nächste Schritt. Wissensintensive und kaum automatisierbare Arbeitsumfänge können somit über Webplattformen an Externe oder auch Beschäftigtengruppen im weltweiten Unternehmensnetzwerk (vgl. IBM – People Cloud) vergeben werden. Diese Form von Aufgabenstreuung mithilfe der Cloud ist flexibler einsetzbar als eine Drittvergabe und genauer skalierbar. Der so geschaffene Informationsraum ist zugleich eine weitere strategische Option, Wissens-, Produktions-und Verwaltungsstrukturen neu zu definieren, und lässt die Vision „Der Betrieb als Projekthaus"3 näher rücken.

These 3: Der ständige globale Datenzugriff vermittelt die Illusion eines vollkommenen Marktüberblicks.

Online-Auktionen und Preisvergleichsportale verführen heute dazu, ständig nach vermeintlichen „Schnäppchen" Ausschau zu halten. Unternehmen nutzen dafür „B-2-B Marktplätze". Häufig geht es um Lohndumping-Auktionen, die einen Wettbewerb in Richtung billigst in Gang setzen.4 Die zunehmend genutzten beruflichen Netzwerke Xing.de oder Linkedin.com sind heute weit mehr als Kontaktbörsen; sie verändern weltweit die Matching-Prozesse zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern5. Durch eine gezielte Analyse solcher Netzwerke lassen sich sogar Prognosen abgeben, wie sich Branchen und Firmen entwickeln. Bereits jedes fünfte Unternehmen greift auf externe soziale Netzwerke zurück6, um für sich Werbung zu machen oder sich über mögliche Bewerber zu informieren. Firmen, die Standortentscheidungen treffen müssen, können daraus wertvolle Informationen über die regionale Verteilung von geeignetem Personal ziehen. Personal-Recruiter durchforsten selbst vor allem bei mittleren Führungskräften (vielfach auch zu Lasten von Head Huntern, die nicht mehr an der letzten Schnittstelle sitzen) die entsprechenden Netzwerke nach geeigneten Kandidaten. Die Digitalisierung stellt sogar das Werkzeug zur Klassifizierung bereit: Bewerber nach ihrem zu erwartenden Loyalitätsgrad oder Kunden nach ihrer Zahlungsdisziplin zu kategorisieren.

Die Digitalisierung kann eine mit allen Vor- und Nachteilen verbundene Chance des vollkommenen Marktüberblicks eröffnen, d.h. Unternehmen zu virtuellen/realen Echtzeit-Konkurrenten um Kunden, Lieferanten oder um Arbeitnehmer zu machen. Mit zwei Hindernissen ist allerdings zu rechnen: Die Fülle der Informations-und Vergleichsmöglichkeiten schafft eine Intransparenz höherer Ordnung. Und wer kann sich sicher sein, dass der Marktüberblick nicht durch eingesetzte Filter unwissentlich verzerrt ist?

These 4: Die digitale Logik bestimmt Arbeitsweisen und Bewertungsverfahren.

Die Digitalisierung mit ihren Wechselwirkungen zwischen technischen und individuellen Akteuren führt dazu, dass das bisherige Denken in Ursache- und Wirkungszusammenhängen zu kurz greift (Frederic Vester). Die digitale Vernetzung von Büroarbeitsplätzen macht das Messen und Vermessen jeglicher Bildschirm/Smartphone-Tätigkeit nach Quantität und Qualität möglich und somit die Offenlegung von Leistungsunterschieden zwischen Mitarbeitern. Kurzfristig wird sich damit die Effizienz von Prozessen steigern lassen, da eine individualisierte Aktivitätsmessung (Stichworte: Aktivitätstecker, cloud score, digital reputation) auf Menschen stark disziplinierend wirkt und die Zusammenarbeit verändert.

Solch durchgreifende Macht- und Steuerungsstrukturen mithilfe ausgefeilter datenbasierter Projektmanagement-Tools bergen beträchtliche Risiken. Unternehmensführung wird verstanden als ein „Steuern nach Zahlen". Und was zuerst kaum bemerkt wird: Es geht die Fähigkeit verloren, verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen anhand von Kriterien, die aktuell nicht skalierbar und messbar sind. Wenn Management sich hauptsächlich auf Zahlen (numerische Artefakte) als Spiegel der Realität abstützt, sind soziale, kulturelle und kommunikative Kriterien nachrangig. Und die Menschen richten ihre Arbeitsergebnisse nur mehr an messbaren und incentivierten Kriterien aus.

Bereits heute zeigt sich, dass Manager vermehrt dazu neigen Probleme mit noch mehr Informationen und Kennzahlen lösen zu wollen. Dabei übersehen sie, dass Arbeitsklima, Motivation, Kooperationsbereitschaft und abteilungsübergreifende Prozesse entscheidender für den Erfolg eines Unternehmens sind als anscheinend notwendige zahlenbasierte Echtzeitentscheidungen. Dass Unternehmensleitungen immer häufiger keinen Überblick mehr haben, wie spezifische Kennzahlen zustande kommen und welche Aussagekraft sie besitzen, zeigte nicht zuletzt die immer noch ungenügend verstandene Finanzkrise. Nachdenklich sollte zudem stimmen, dass alle jene Menschen, die sich dieser Unterwerfung des digitalen Arbeitsregimes verweigern, auf Dauer ausgeschlossen werden. Betroffen sind vor allem weniger qualifizierte oder weniger leistungsstarke Mitarbeiter, weil es kaum Schutzräume gibt.

These 5: Je umfassender die Digitalisierung, desto höher die „Schutzkosten" in Relation zum „Nutzwert".

Die Vernetzung von technischen und sozialen Entwicklungs- Produktions- und Kommunikationsprozessen führt zur Entstehung enormer Datenmengen, die gesichert, verwaltet und bearbeitet werden müssen. Die damit gesteuerten Prozesse erreichen eine ungeahnte Komplexität. Daraus ergeben sich drei organisationale bzw. individuelle Herausforderungen, die bis heute ungelöst sind.

Erstens: Ist jegliches Know-how über ein Produkt und seinen Entstehungsprozess als digitale Vorlage gespeichert, werden Hackerangriffe und Wirtschaftsspionage attraktiver und einfacher. Die „Versorgungssysteme" von Unternehmen sind viel verletzlicher, als sie jemals durch einen Streik waren.

Zweitens müssen die Beschäftigten die digital gesteuerten Prozesse auch im Falle eines Systemausfalls analog nachverfolgen können. Dies verlangt, Redundanzen einzubauen und ein Diagnose- Reparatur- und Überblickswissen vorzuhalten, für das in den meisten Fällen keine Verfahrenshandbücher mehr vorliegen.

Drittens wachsen die Anforderungen an den inneren und äußeren Datenschutz extrem: Wer hat innerhalb der Institution Zugriff auf welche Daten? Welche Filter werden eingebaut und was geschieht mit den erhobenen Daten? Welche Auswertungen werden zu welchen Zwecken gemacht? Bis heute fehlt es diesbezüglich an symmetrischen Antworten seitens der Politik und der Unternehmen.

Herausforderung

Die mit der Digitalisierung verbundene hohe Innovationsgeschwindigkeit wird die skizzierten Entwicklungen bereits in wenigen Jahren Realität werden lassen. Vielleicht sind die vorgestellten Thesen im Rückblick nur noch eine romantische Vorstellung dessen, was technisch möglich ist. Der rasante kulturelle und soziale Wandel der Arbeitswelt durch die Digitalisierung bleibt eine Jahrhundertaufgabe.
Bei aller Ungewissheit zeigt sich heute schon Grundlegendes: Die Arbeitsprozesse in ihrer Gesamtheit werden tayloristischer und transparenter, d.h. auch kontrollierbarer und entpersönlichter. Die anfallende Datenmenge und die zunehmende Komplexität von Technik und Mensch-Interaktion verlangen den Beschäftigten einen viel höheren Grad an „Informationsverarbeitung" ab. Dies birgt die Gefahr eines Spaltungs- und Ausleseprozesses. Daher gehen pessimistische Zeitgenossen davon aus, dass sich langfristig nur noch die Frage stellt: „Liegt meine Arbeit in der Programmierung und Steuerung von Computer-Algorithmen oder bestimmen die Algorithmen was ich zu tun habe?" Damit verbunden ist dann nicht nur eine Qualifikationsspreizung, sondern zwangsläufig auch eine große Einkommensspreizung, die wiederum weitreichende gesellschaftliche Effekte hat.
Gleichwohl ist die digitale Zukunft gestaltbar und wird nicht allein von wenigen IT-Firmen gemacht. Leitgedanke muss sein: Arbeitsorganisation und Arbeitsbedingungen müssen auch im „Second Machine Age" (Brynjolfsson/McAfee) zum Wohle der Gesellschaft gestaltet werden. Je schneller sich die Politik, Unternehmen, Gewerkschaften und Industrieverbände gleichermaßen und gemeinsam dieser Herausforderung stellen, umso bessere demokratische, soziale, arbeitsorganisatorische und arbeitswissenschaftliche Lösungen finden sich.

Dr. Sandra Siebenhüter, 22. Oktober 2014

 

1 vgl. www.zeit.de/1985/35/integriert-isoliert-kontrolliert
2 Vgl. www.waz-online.de/Wolfsburg/Wolfsburg/Volkswagen/Neumann-Roboter-ersetzen-Arbeiter vom 6.10.2014
3 Vgl. Siebenhüter, Sandra (2014): "Der Betrieb als Projekthaus - Wie Werkverträge die Arbeitswelt verändern". In: WSI-Mitteilungen Nr. 4/2014, Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf, S. 306-310.
4 Auf Portalen wie clickworker.de, blauarbeit.de, haushelden.de zeigen sich die Nachteile der völligen Transparenz
5 Vgl. economist.com: LinkedIn: Workers of the world, log inWorkers of the world, log in
6 www.bitkom.org: Social Media im Unternehmenseinsatz

 

* Der Teil 2 erscheint Anfang 2015 und wird sich mit Fragen der Arbeitsorganisation und Ausbildung beschäftigen.