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Nummer 27
 

Unternehmensstrategie: Was „lehren" uns J. Welch und M. Porter?

Manfred Hoefle

Im größeren zeitlichen Abstand ist ein nüchterner Blick auf zwei prägende Gestalten amerikanischer Managementpraxis und –lehre angezeigt. Was haben sie „gepredigt" (und tun es zum Teil noch immer), was haben sie getan? Und was sind die Spätfolgen? Um es gleich zu sagen: Das Urteil ist gewollt akzentuiert.

Der ambivalente Jack Welch

Der in der Zeit von 1980-2000 am meisten bewunderte CEO war bekanntlich der dezidierte Anhänger der Shareholder Value-Ansatzes und davon abgeleitet eines radikalen Portfolio-Managements. Das Diktum, dass sich GE nur als Nr. 1 oder 2 im jeweiligen Markt betätigen, dass das Unternehmen stetig profitabel wachsen soll, verlangt auf der einen Seite eine ständige Aussortierung von unbefriedigenden Geschäften, auch von sogenannten Minderleistern in der Belegschaft, die laufende Verlagerung von Produktionen in Niedriglohn-Länder – auf der anderen Seite eine aggressive M&A-Aktivität mit dem Ziel, über Marktmacht höhere Margen zu erzielen und durch die kreative Kombination der Geldflüsse (Cash-flows) unterschiedlicher Geschäftsarten (Industrie, Finanz und Services) eine anhaltende Ergebnisstabilisierung zu erreichen. Das Unternehmen war als „Cash Generator" konzipiert. Die Erwartungen des Kapitalmarktes sollten konstant übertroffen werden. Aufgrund seiner schieren Größe sollte GE ein globales „Corporate Imperium" sui generis werden. Als Krönung seiner 20-jährigen Herrschaft setzte Welch die Akquisition von Honeywell auf, mit dem Ziel, endlich das größte und höchstkapitalisierte Unternehmen weltweit zu schaffen.(1)

Erst lange nach seinem Ausscheiden tat Welch das Shareholder-Value-Konzept als „dümmste Idee" ab. Als vielgefragter Lehrer und Redner vertrat er unentwegt die Vorzüge nicht regulierter Märkte, huldigte einem extremen Streben nach Effizienz und Größe. Als Vertreter der „Special Interest Group" der CEO/Top-Manager vereinnahmte er üppige, steigende Jahresbezüge und gab sich nicht mit der üblichen Pension zufrieden. Erst nach einem Scheidungszwist wurde ruchbar, dass er einen großen Strauß von Sondervergütungen auf Lebenszeit beanspruchen wollte.(2) Das Interesse für gesellschaftliche Belange war dem aus kleinen Verhältnissen stammenden Welch immer gering und soziale Rücksichten waren ihm fremd. Die Titulierung als „Neutron-Jack" empfand er nicht als Zumutung, sondern als Auszeichnung.

Aus heutiger Sicht ist Welch das Idol kapitalmarktorientierter Unternehmensführung bzw. des „Investor capitalism". Er bekannte sich als CEO von GE sich ohne Wenn und Aber dazu.(3)


Der Strategie-Guru Michael Porter

Der mit Abstand wichtigste Managementlehrer der letzten 30 Jahre ist der Hauptvertreter des „Strategy Hype" oder, wie es Kenneth & William Hopper in Puritan Gift(5) ausdrückten, des „Cult of Experts". Porter war nicht nur Lehrer an der Harvard Business School und an der Harvard University – er war einer der wenigen „Harvard Professors"– , sondern auch weltläufiger und vielseitiger Berater großer Unternehmen und Regierungen. Bereits unter Reagan saß er in der „Commission on Industrial Competitiveness" und verfasste danach „The Competitive Advantage of Nations" (1989). Er beriet in so verschiedenen Ländern wie Neuseeland, Canada, Portugal, Ruanda und sogar Libyen, das zu einem der wettbewerbsfähigsten Staaten gemacht werden sollte. In den USA war er für den Staat Massachusetts, in dem Projekt "Inner City" und für das Gesundheitswesen aktiv. Als Mitgründer der „Monitor Group", einer Strategy Consultancy, vermarktete Porter seit langem seine wettbewerbsstrategischen Konzepte.

Seine besondere Leistung ist die Etablierung der Wissenschaft vom Wettbewerb mit „Competitive Advantage" (1980) als Konzentrat seiner Beobachtungen von Marktanomalien und –ineffizienzen in zahlreichen Branchen. Darin zeigt sich seine Stärke: aus Problemkomplexen anscheinend einleuchtende Ordnungsmuster herzuleiten, Wettbewerbsmodi zu systematisieren und für Unternehmen, Branchen, Regionen und Länder Wettbewerbs-/Zukunftsstrategien zu entwerfen. Das Hauptaugenmerk lag nämlich im Ausfindig machen eines dauerhaften strategischen Vorteils („sustainable competitive advantage"), der auf Dauer hohe Übergewinne ermöglicht. Auf diese Weise wurden das Traumziel vieler CEOs und die Rechtfertigung ihrer Rolle als „Geist der Gewinnmaschine Unternehmen" bedient.

In „Neuerfindung des Kapitalismus" entwickelte Porter (mit Mark R. Kramer) eine „softe", erweiterte Variante der Schaffung von Gewinn- und Wachstumsmöglichkeiten: durch Einbeziehung von Lieferanten, eine stärkere Rücksichtnahme auf lokale Kundenbedürfnisse und das verfügbare Einkommen, insbesondere in Emerging Countries. Multinationale Player wie Coca Cola und Unilever sollen auf dem Gebiet der Nahrung und bei Gütern des täglichen Gebrauchs, beispielsweise Procter & Gamble (P&G), ihre jeweilige Marktmacht vergrößern und Kunden frühzeitig binden. So gesehen ist „Creating Shared Value"(6) ein Euphemismus für ein von vorneherein auf einseitigen Vorteil, sprich Profit für die großen Player ausgelegtes Handeln.

Seit 2012 steht für Porter die Beschäftigung mit der wirtschaftlichen Zukunft der USA an erster Stelle. Als sich eine Befragung von zehntausend HBS-Alumni/ae zu dem deprimierenden Bild eines von 71 % der Befragten wahrgenommenen Verlustes der Wettbewerbsfähigkeit der USA(7) verdichtete, wurde das nationale Strategieprojekt „Prosperity at risk" aufgelegt. Zusammen mit dem HBS-Kollegen Jan W. Rivkin schickte er sich nach der Emeritierung unverzüglich an, das „U.S. Competitiveness Project" zu leiten, an dem Dutzende Fachleute beteiligt sind. Für eine solch große nationale Herausforderung wurde er als idealer „Leader" gesehen und sah sich in seiner konzeptionellen Einzigartigkeit bestätigt.


Porter aus der Nähe besehen

Bei jemandem mit Guru-Status ist es nicht nur opportun, sondern geboten, nach dem Nutzen seiner Lehren und Ratschläge zu fragen. Hier nur einige Anmerkungen:

Erstens, basieren seine Beobachtungen auf Marktverhältnissen mit vielfach oligopolistischen Strukturen, nämlich aus den 1950er-1970er-Jahren der USA. Wettbewerbsverhältnisse unterliegen aber einem dauernden Wandel; darum sind sie nur in einem dauerhaft regulierten Markt stabil und somit „sustainable". Die von Porter angeführten Beispiele beweisen dies zuhauf.

Zweitens, ist eine Theorie des Wettbewerbs mit Prognosekraft unmöglich. Die Beispiele angewandter und im Nachhinein „rationalisierter" Strategien sind zweifelsohne illustrierend, aber nur beschränkt handlungsleitend und erfolgversprechend.

Drittens: Die Übergewinne sind in der Theorie von Porter im Allgemeinen mit unfairen Mitteln „erkauft", nämlich durch die Vereinnahmung („Kaptivierung") von Kunden, das Absahnen von Lieferanten, die Instrumentalisierung von Mitarbeitern (indem sie zur global austauschbaren Ressource gemacht werden), die Externalisierung von Lasten auf die Gesellschaft.

Viertens: Sein Beratungsunternehmen Monitor hat „Aladin's Wunderlampe" strategischer Einsicht überall hin verkauft, wo lukrative Honorare winkten. Nach der Finanzkrise verlor Monitor drastisch Klienten, hatte sich operativ nicht mehr im Griff und ist schließlich im November 2012 bankrott gegangen. Kurz: Der Reality Check ist in eigner Sache ist gründlich danebengegangen.

Porter war immer einseitig auf sein Konstrukt von Strategie festgelegt und hat demzufolge die wesentlichen Pfeiler erfolgreicher Unternehmensführung, nämlich Kunden, Mitarbeiter und Innovation, überhaupt die operative Seite, unzureichend berücksichtigt. Bleibt anzumerken: Ein weniger wettbewerbsstrategischer Blick, dafür ein besseres Verständnis für die Praxis beispielsweise des deutschen Mittelstandes (Stichwort; „Hidden Champions") hätte viel früher Mängel in der kurzfristigen, kapitalmarkt- und wettbewerbsorientierten Leitung von Unternehmen erkennen lassen.

Seine neulich gemachte Feststellung, dass die USA seit 20 Jahren wirtschaftlich an Substanz verloren haben, zeugt von einer unerwarteten Wahrnehmungsschwäche. War das nicht schon viel früher zu sehen?

Die ersten Erkenntnisse zur Wettbewerbslage der USA sind offensichtlich einseitig. Als Hauptschuldiger wird die Politik ausgemacht, die Innovation, Infrastruktur, Ausbildung – alles was eine lange Sicht und beträchtliche Vorleistungen verlangt – vernachlässigt und immer nur kurzfristig agiert habe. Die Bindungslosigkeit, das opportunistische Verhalten des Managements wird nunmehr zurückhaltend kommentiert: angefangen vom Lobbyismus insbesondere in der Steuergesetzgebung und beim ungehemmten Offshoring der letzten zwanzig Jahre. Bemerkenswert ist die späte Einsicht, dass das Problem nur in ein oder zwei Generationen lösbar sei, dass die Sachlage extrem komplex und die Politik/Gesellschaft für diese Herausforderung schlecht gerüstet sei und sich bei der dringenden Lösung auch noch blockiere. Auffallend ist, dass es Porter an Erfahrungen und früher Reflexion z.B. zu den Wirkungen von Offshoring(8) offenbar fehlt. Darf vermutet werden, dass die Einseitigkeit ein Wesenszug des Porter'schen Kosmos ist?


Die wichtigsten „Lehren"

Erstens: Man sollte nie Idolen – schon gar nicht in der Wirtschaft – nachlaufen, sondern selbst nachdenken und seinen eigenen Weg gehen. Beobachten, Abwägen, das Berücksichtigen erfolgreicher bzw. gescheiterter Praxisfälle wären gefragt gewesen, statt der Übernahme von Konzepten und Praktiken, die via Strategy Consultants importiert und von Business Schools(9) und Medien verbreitet wurden. Gebot: Misstraue immer „Gurus" und ihren Propheten.

Zweitens: Das Wirkungsgeflecht von Unternehmen-Wirtschaft-Gesellschaft ist umfassend zu betrachten. Insbesondere die gesellschaftliche Dimension haben der Praktiker Welch und der Theoretiker Porter weitgehend ausgeklammert. Eine gesunde, „gute" Wirtschaft, namentlich die Soziale Marktwirtschaft ist jedoch ein Organismus, dessen Organe dann gut funktionieren, wenn keines dauerhaft auf Kosten eines anderen „lebt"; wenn eine auf Disziplin und Optimismus gegründete Einstellung vorherrscht. Grundlegend ist die Einsicht, dass Unternehmen die Bindung der Belegschaft und die Verankerung in der Gesellschaft brauchen, insbesondere im „Heimatland". Auch transnationale Unternehmen kommen nicht ohne Bindung aus, wenn sie von Dauer sein wollen.

Drittens: Kunden, Mitarbeiter und Innovation (nicht nur Produktivität) haben ein hohes Gewicht. Nicht der Gewinn allein (bzw. die Kapitalisierung) kann das Ziel sein; wie Peter Drucker stets betonte, ist er Resultante und Conditio.

Viertens: Überschätzung von Strategie- und Strategieberatung.

Die Umsetzung analytischer „Reißbrettkonzepte" gelingt wegen mangelnder Rücksicht auf bestehende Verhältnisse, wegen fehlenden Verständnisses für operative Anforderungen, aus Mangel an erfahrenem Personal und wegen eines ungenügenden „Ökosystems" nicht. Beim Offshoring gehen Fähigkeiten und Erfahrung dauerhaft verloren (ohne dass es die „Strategen" merken). Erhellend ist das Verhältnis von „Strategiedichte" (Anzahl Consultants, Honorarvolumen) einer Volkswirtschaft bzw. Branche zu deren Innovationsstärke und Wettbewerbsfähigkeit. Die Korrelation fällt gar nicht günstig aus.

 

Fazit : Nicht nachahmenswert, sogar gefährlich

Welch und Porter wurden und werden von den Medien und Business Schools als Ikonen fortschrittlichster Unternehmensführung und rationalen Wettbewerbsverhaltens hochgehalten(10). In der Tat: Sie sind Idole amerikanischen Wirtschaftsdenkens des letzten Vierteljahrhunderts. Welch hatte im Wesentlichen eine „abschöpfende" Einstellung – bezogen auf GE überaus erfolgreich. Aber Nachahmer wie Tyco sind dramatisch gescheitert. Seine Ex-Kollegen und Mitbewerber um den CEO-Job waren in den im „GE-Modus" geführten Unternehmen wenig erfolgreich(11). Der prominente deutsche Anhänger, Jürgen Schrempp von Daimler, wurde zum größten „Geldvernichter" der letzten Jahrzehnte.


Der Nutzen von Welch und Porter für die Wirtschaft und Gesellschaft wurde lange überschätzt, gerade im Deutschland der Dax30. Eine endgültige Korrektur ist angebracht.

 

Manfred Hoefle, 3. Juli 2013

 

Anmerkungen

(1) Das Veto der Europäischen Kommission verhinderte das Vorhaben, zu dessen Umsetzung Welch eine Verlängerung seines CEO-Vertrages anstrebte.
(2) Das Gesamtpaket wurde nach mehreren Quellen auf über 400 Millionen USD beziffert.
(3) Sein Nachfolger Jeffrey Immelt hat sich in wichtigen Punkten von Welch abgesetzt: weniger General Management, mehr Domain Knowledge, mehr F&E, weniger M&A, weniger Capital Business, mehr konventionelle Produkte und Systeme
(4) „He has influenced more executives and more nations than any other business professor on earth. Now, at 65, he and an all-star team aim to rescue the U.S. economy." (Geoff Col-vin, Senior editor-at-large, FORTUNE Magazine)
(5) www.puritangift.com/en
(6) „Companies must take the lead in bringing business and society together." (Bleibt zu fragen: Wer hat das Auseinanderdriften mitverursacht?)
(7) Zweidrittel der Befragten würden sich danach bei der Standortwahl gegen die USA entschei-den.
(8) Der vormalige Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft Hans-Jörg Bullinger hielt 2007 zu Ver-lagerung fest: "Viele Verlagerungen sind auf Fehlentscheidungen eines überforderten Mana-gements zurückzuführen. ........." . Eine Praktiker-Regel besagt: Eine Produktion in kurzer Zeit 20% effizienter zu machen geht einfacher und ist weniger riskant als diese zu verlagern.
(9) Auf eine gewisse Präferenz für die abschöpfende Variante des Wirtschaftens in der aktuellen BWL wurde unter www.managerismus.com/ ausführlich eingegangen.
(10) Bedächtige Managementlehrer wie den bekennenden "Nicht-Guru" Peter Drucker wurden dagegen immer weniger beachtet.
(11) Bob Nardelli: Er wurde von Fortune als "Worst manager" tituliert (Home Depot, Chrysler); James. W. McNerny: zuerst CEO von 3M, dann von Boeing; dort bezog er 2010 ein höheres Gehalt als das Unternehmen an Steuern zahlte.