Management-Gurus − Aufstieg und Fall

Manfred Hoefle

 

INHALT

Zusammenfassung
Warum sie aufgetaucht sind
. Managementmoden
Warum man sie nicht braucht
. Die große Anmaßung
. Schaden für viele und Gewinn für wenige
Abschließend
Literatur
Anmerkungen

ANHANG
. Siemens: Labor für Gurus und Consultants in Europa
. Die wichtigsten Gurus
Tom Peters, Michael Hammer, Michael Porter
Jim Collins, C.K. Prahalad, Gary Hamel, Peter Senge, Kenichi Ohmae

 

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ZUSAMMENFASSUNG

Geschichte und Wirtschaft verlaufen zyklisch. Moden lösen einander ab. Bislang einmalig ist, was sich in Sachen Mode in der Managementlehre ereignete. Die ansonsten auf Seriosität bedachte Disziplin manövrierte sich in einen Strudel, der wie viele zeitgeistige Erscheinungen in den USA Mitte der 1970er-Jahre seinen Anfang nahm und sich rasch über viele Länder verbreitete. Erst gegen 2010 lief der Guru-Hype aus.

Urheber waren überwiegend geschäftsbeflissene, missionarische Management-Professoren höchst angesehener Business Schools wie Harvard, MIT und Stanford und Vertreter der Strategie-Beratungen McKinsey, Boston Consulting und ihrer Ableger. Die Ansätze und Rezepte waren selbstredend „amerikanisch“, in ihrer Logik und dem Stile nach: umfassend im Ansatz, vorgeblich revolutionär und angeblich Erfolg garantierend.

Die Zeit, in der sich dieses Phänomen ausbreitete, war von großer Unsicherheit geprägt, nämlich der auslaufenden Golden Years nach dem Boom der Nachkriegszeit, der scharf einsetzenden ausländischen Konkurrenz vor allem aus Japan, dem rasanten Vordringen der Mikroelektronik und einem allgemeinen gesellschaftlichen Trend zur Individualisierung. Übrigens, auch in dieser unserer Zeit bricht eine Ära der Ungewissheit sich Bahn, die mit China einen übermächtigen Player hat, mit der Digitalisierung eine unaufhaltsame technisch-soziale Kraft und mit weiter gespaltenen Gesellschaften.

Besonders anfällig für die von den Gurus inszenierten Managementmoden waren gutverdienende Großunternehmen, die sich zusehends um ihr Wachstumspotential und ihre Ertragsaussichten sorgten. Einzigartiger Fall war Siemens, das Traditionsunternehmen, das zu einem kostspieligen Europa-Labor für Gurus und Consultants wurde. Im Anhang wird dieser Fall besonders behandelt.

Welche Lehren lassen sich aus heutigem Abstand ziehen?

Gegenüber Konzepten, die von Gurus bzw. von diesen beeinflussten oder gegründeten Beratungsunternehmen stammen, ist wie bei den angepriesenen Rezepten für das Wohlergehen des Einzelnen große Vorsicht angebracht. Dagegen verlassen kann man sich auf die Weisheit von Managementdenkern wie Peter Drucker. Angezeigt ist auch, die praktische Klugheit von erfolgreichen Unternehmern zu erschließen und sich bei Unternehmen umzuschauen, die wie die Hidden Champions verantwortungsvolle Unternehmensführung praktizieren; auch bei Value-Investoren vom Format eines Warren Buffet, der die charakterliche Seite des Managements stets im Blick hat.
Überhaupt sollte die Betriebswirtschaftslehre hierzulande mehr Selbstbewusstsein aufbringen, sich mehr mit der Praxis guter Unternehmensführung in dem vom Ausland bewunderten deutschen Mittelstand befassen. Dass das Mitmachen modischer Konzepte nicht zielführend ist, beweist die kurze Geschichte der Gurus hinlänglich.

Am 6.und 7. März 1980 fand im Hotel Bachmair Am See in Rottach-Egern ein Workshop der besonderen Art statt. Zu „Organization and Innovation“ trugen die McKinsey-Vertreter, der theatralische „Principal“ Tom Peters und der distinguierte „Director“ Robert Waterman einen 700 Seiten dicken orangenen Ordner vor. Grobes Ordnungsraster für die Überfülle an Praktiken, Stories, Statistiken, Rankings, News-Clippings, Interview-Auszügen war das später legendär gewordene „7-S-Modell“(1). Kurios war, dass alles von US-Firmen handelte, wiewohl Projekt und Veranstaltung von Siemens gesponsert waren. Damals konnte niemand ahnen, dass man der Generalprobe zum zwei Jahr später erscheinenden Langzeit-Bestseller „In Search of Excellence“ beiwohnte(2). Mit einer gewissen Verwunderung kann indes behauptet werden, dass der mehr als zwanzig Jahre dauernde weltweite Hype um Management-Gurus und Managementkonzepte von Siemens (s)einen Anfang nahm.

 

In und nach der Zeit des Hypes wurde in den USA und GBR vieles zu diesem parasitären Phänomen geschrieben. Die Medien waren ein ständiger Begleiter der „Guru Industry“. Seit dem 2009 erschienenen Buch von Jim Collins „How the mighty fall. And why some companies never give in“ schlug die Stimmung um. Die Gurus waren ihren unverdienten Nimbus los.

Diese Denkschrift schildert das Geschehen zu einem Teil aus eigener Anschauung und nimmt schließlich eine kritische Bewertung vor.

 

WARUM SIE AUFGETAUCHT SIND

Nach dieser Auftaktveranstaltung war der Erreger des Management-Hypes fortan in der Welt. Um sich aber ausbreiten zu können bedurfte es günstiger Faktoren, die waren: eine nach den Wachstumsjahren beschleunigte Wettbewerbsintensität, eine lange Zeit ignorierte Wettbewerbsschwäche gegenüber Japan, die gewucherte Komplexität insbesondere vieler US-Konzerne, der Veränderungsbedarf in Traditionskonzernen als Folge des technischem Wandels. Die Mikroelektronik wurde zur Basis eines dynamischen High-Tech-Sektors mit den Schwerpunkten Kalifornien, Massachusetts und Texas. Nach den bis in die Mitte der 1970er-Jahre reichenden „Goldenen Jahren“ brach eine Zeit der Unsicherheit und Unvernunft an.

In Europa wurde man sich der innovativen Schwäche und der nachlassenden Wettbewerbsfähigkeit vor allem gegenüber den Massenherstellern aus Japan und amerikanischen Hightech-Unternehmen bewusst. Mit Beginn der 1980er-Jahre setzte die Globalisierung ein, China öffnete sich und eine Reihe von Staaten folgte. Es war also Gefahr im Verzuge. Die hektische Suche nach schnellen Lösungen für eine Revitalisierung von Großunternehmen begann.

Symptomatisch dafür war der von Charles Handy gewählte Titel „The Age of Unreason“. Individualisierung und Ökonomisierung von Werten, der Verlust von Bindung und dann die vage Hoffnung, dass man dies überstehen wird, vorausgesetzt, dass man es richtig anstellt.

Qualität, obwohl die japanischen Wettbewerber sich darin auszeichneten, hatte in den USA keinen leichten Stand. Dieser Ansatz schien zu mühsam, zu ingenieurmäßig, den von MBAs dominierten Unternehmensleitungen fremd. Erinnert sei, dass es paradoxerweise amerikanische Managementlehrer (v.a. William E. Deming und Joseph M. Juran) waren, die in Japan großen anhaltenden Erfolg hatten. Auffallend ist auch, dass obgleich unter den Gurus viele von der Ausbildung her „Ingenieure“ waren, keine entsprechenden Lösungen vertreten wurden.

In den 1970er-Jahren kam es zu einem regelrechten Consulting-Boom. Strategische und instrumentelle Ansätze verbreiteten sich rasch: Portfolio-Management und Erfahrungskurven-Konzept, die ihren Ursprung in der Boston Consulting Group (BCG) hatten. Vermehrt wurden radikale operative Ansätze (Reengineering), Shareholder Value, Change-Programme ins Spiel gebracht, die kurzfristig Erfolge in Aussicht stellten und langfristige Engagements der Berater erforderten.

Die Zeit war reif für große Versprechungen. Alles, was Erfolg garantierte, hatte gute Chancen, Klienten zu finden. Beratungsunternehmen hielten Ausschau nach erfolgreichen Konzepten der Mitbewerber, wandelten sie ab, versahen sie mit einem eigenen Branding. Beispiele dafür waren die verschiedenen Strategiematrizen oder die unterschiedlichen Value-Management-Ansätze.

Wachsende Bedeutung verschafften sich die Business Media (Fortune, Forbes, Business Week, Wall Street Journal, auch die New York Times) durch die Verbreitung von Managementmethoden und ihren Vertretern. Akademische Zeitschriften, allen voran die Harvard Business Review, dann die Sloan Management und California Review und weitere) wurden zu Beschleunigern des Wandels und zur Referenz für die akademische Wertigkeit der Lösungsansätze. Als besonders wirksam erwies sich das Ranking von Experten und Methoden: The most influential expert in … Die inflationäre Verwendung von Superlativen wurde normal. Beispielhaft seien genannt: “One of” . the leading global ….; The 25 most influential management thinkers; The 20 most influential Business Books; Nr. 3 of the last 20 years und derlei mehr. Dem Geschäft, den Gurus half es jedenfalls, die Seriosität aber hat gelitten.

Managementmoden

Im Deutschen gibt es die derbe Redensart: „Jeden Tag eine andere Sau durchs Dorf treiben“. Diese Rede trifft vortrefflich auf die immer wechselnden, mit klangvollen Begriffen versehenen Managementmoden zu. Dazu zählen alle von den Gurus lancierten Konzepte und Praktiken wie Business Process Reengineering (BPR), Core Competencies, Walking-around , Strategic Planning; Six Sigma, Outsourcing, Visionary Companies, Organizational Development und etliche mehr.

Die meisten Moden wurden in den 1980er- und 1990er-Jahren lanciert. Nach Richard Pascale, einem Berater und Business Professor(3) („Managing on the Edge“) wurden 2/3 von 27 Konzepten in den 1980er-Jahren platziert. Aus einer Aufstellung über die 100 Management-Moden (Methoden, Techniken, Instrumente) zwischen 1950 und 2000 waren die folgenden die wichtigsten:

Strategische Planung (Erfahrungskurve, Portfolio-Management)
Benchmarking
Balanced Scorecard und Key Factors for Success
Five Forces – Wettbewerbsstrategien
Shareholder Value Analysis/Value-Management
Reengineering
Performance Management

Dir Financial Times listete neben Six Sigma und Core Competency weitere Top 10 Fads (Moden) auf: „Emotional Intelligence, Management by Walking around, There is no „I“ in Team, Embracing Mistakes, Fun by Fiat, Matrix-Management und Authentic Leadership“.(4) All diese Moden wurden in den USA kreiert. Ihre Halbwertszeit betrug nach vorsichtiger Schätzung 5 Jahre; am langlebigsten war das Performance Management mit 30 Jahren.

Aus heutiger Sicht war die Übernahme japanischer „Lean“-Methoden am effektivsten und nachhaltigsten. Diese stammten aus der Praxis und überzeugten durch die unübersehbare Überlegenheit japanischer Produktionsmethoden. Auch wenn sie aufgrund einer anderen Mentalität und Tradition in der Betriebsführung nicht einfach kopierbar (v.a. Quality Circles) waren, brachte ihre konsequente Anwendung unmittelbare Vorteile.

Dagegen waren die modischen Ansätze theoriebeladene Schöpfungen von an Business Schools tätigen und meist auch in der Beratung aktiven Professoren, namentlich Balanced Scorecard, Competitive Strategies, Shareholder Value Analysis. Absolventen dieser Business Schools transferierten sie in die Management Consulting-Unternehmen, wohin eine wachsende Zahl von MBAs wechselte. Die zweite Gruppe der „Kreationäre“ waren Management-Consultants, von denen insbesondere die Konzepte Experience Curves, Time Based Management, Benchmarking und Reengineering stammten.

Beachtung verdient die zunehmend enge Verflechtung von Academia und Consulting. Letztere nutzen die Reputation von Business Schools bzw. ihren akademischen Ruf zur Gründung eigener Consulting-Aktivitäten und die in der Beratung gewonnenen Erkenntnisse für die einschlägigen Teaching Courses und Workshops. Dieses gegenseitig befruchtende Verhältnis hatte jedoch eine starke Schlagseite: Das Ganze stand unter dem Diktat von Ruhm und Geld. Gurus wurden solche, die sich am geschicktesten anstellten, ihre „Message“ maximal zu vermarkten. Am auffallendsten zeigte sich dies in der Firmierung ihrer Consulting- und Teaching-Aktivität als „Group“, somit als bedeutend erscheinenden Firmenverbund. Das ‚Mehr scheinen als sein‘ hatte Konjunktur.

 

Mit dem aus dem Sanskrit stammenden „Guru“ wird im Hinduismus ein spiritueller Lehrer bezeichnet. Im westlichen Sprachgebrauch wird „Guru“ – häufig mit despektierlicher Note− für Personen verwendet, die durch (quasi-)religiöse, ideologische und philosophische Botschaften Anhänger zu gewinnen versuchen. Im Allgemeinen werden heute auch Fachleute mit (angeblich) besonderem Wissen, langer Erfahrung und auch mit Charisma so benannt.

 

Die großen Gurus, wenngleich sehr verschieden in Ausrichtung und Stil waren:

Tom Peters („Der Management-„Revoluzzer“), Michael Hammer (Der „Re-ingenieur und Michael Porter (Der „Strategy- Professor“).

Alle drei sind jetzt über 70 Jahre. Ihr Vermögen hat sich „ver-x-facht“. Der unverhoffte Erfolg ist Vergangenheit. Fast ausnahmslos sind alle Gurus Amerikaner bzw. indisch-stämmige Hochschulprofessoren ohne Managementerfahrung. Häufig waren sie Gründer spezieller Beratungsfirmen: Hammer & Company, Tom Peters Group, CSC, in einigen Fällen Spin-offs großer Consulting-Unternehmen. Überwiegend waren die Business Schools des MIT, von Harvard und Stanford Stätten des Wirkens vieler Gurus.

Gemeinsam ist ihnen der Run to Stardom, der von einer umfassenden Kommerzialisierung begleitet war, ein aggressives Selbst-Marketing, die Vermarktung zuweilen durch eine Serie von Publikationen, ein eifriges Bemühen, den Lebenszyklus ihrer Produkte auszudehnen.

Der Kontrast zu dem Mann, der Management zu einer Disziplin gemacht hat, könnte nicht größer sein: Peter Drucker war eine Autorität mit enzyklopädischem Wissen, redlich, überlegt, kritisch, immer ein Fragender, ein “Sokratiker“, der ein gerüttelt Maß an gesundem Menschenverstand und eine große Menschenkenntnis besaß. Seine Lebensführung war ungewöhnlich bescheiden, er hatte Stil. Immer wieder trat er mit neuen, grundlegenden Erkenntnissen an eine Öffentlichkeit, die weit über das sogenannte professionelle Management von Großunternehmen hinaus reichte. Präskriptiver Aussagen und spekulativer Prognosen enthielt er sich. Seine Erkenntnisse gewann er in großem Umfang durch genaue Beobachtung von Unternehmen, der Wirtschaft und Gesellschaft, Europa und Japan einschließend. Drucker übte eine lange Lehrtätigkeit als Vermittler eines Liberal Arts Verständnisses von Management am Claremont College in Kalifornien aus. In seiner Beratungstätigkeit, in höherem Alter überwiegend für gemeinnützige Organisationen, sah er eine bürgerliche Pflicht. Von so manchen Praktiken wie der des Pay for Performance und des exorbitanten Anstiegs der Top-Managementbezüge distanzierte er sich.

In seinen eigenen Worten verstand er sich als „Sozialökologe“, der seinen Beitrag zur Besserung von Institutionen und damit für die Gesellschaft leisten wollte. Belohnt wurde sein Lebenswerk durch eine Reihe von Ehrendoktoraten und durch die Verleihung der „Presidential Medal of Freedom“ (2002). Peter Drucker ist bis heute der bekannteste Managementdenker weltweit.

Im Anhang finden sich Kurzbeschreibungen und Bewertungen der wichtigsten Gurus.

 

WARUM MAN SIE NICHT BRAUCHT

In der Managementlehre lassen sich im Wesentlichen vier Typen von Vermittlern unterscheiden: der verwirrende, der simplifizierende, der analytische und der abwägende (und natürlich Zwischenformen). Gurus gehören selbsterklärend zu der ersten und zweiten Gruppe, denn sie können, obwohl sie sich als „Besserwisser“ geben, entweder keine Orientierung geben oder haben nur ihren eigenen Lösungsweg im Sinn. Von einem missionarischen Eifer erfüllt, der sich dann doch als Selling Job herausstellt, versuchen sie in aller Regel eine einkommensstarke Klientel, zuvörderst hochbezahlte Top-Manager, zu beeindrucken.

 

Die große Anmaßung

Personal Branding, ein hohes Maß an Narzissmus, ein Schuss Arroganz und ein Mangel an Reflexion sind geschäftsfördernde Attribute und Verhaltensweisen. Der Titel „The Importance of Being Earnest“ der Gesellschaftssatire von Oscar Wilde, kann getrost durch „The Importance of being faddish“ ersetzt werden; das trifft das Wesen des „Guru-Geschäfts“ gut, das von mangelnder Persistenz, einem ausgesprochenen Kurzzeitgedächtnis geprägt war. Hinzu gesellt sich das ständige Anstacheln und Ausnutzen des Herdentriebes, der ausgerechnet im Management in einem nicht zu erwartenden Ausmaß virulent ist. Die sich aufschaukelnde „Buchproduktion“, verbunden mit einer ständigen Annäherung an den Business Journalism, und die serienweisen Business-Konferenzen, passten in dieses Aktionsschema. Akquisition war eben (fast) alles.

Der typische Befund für den Zustand von Gesellschaft und Wirtschaft ist eine schon ereignete oder unaufhaltsam herandrängende Diskontinuität, meistens in der Mehrzahl. Und weil es eben Brüche sind, hilft alle Tradition und Erfahrung nichts. In einem typischen Statement von Hammer liest sich das so: „Tradition counts for nothing, Reengineering is a new beginning.” Dass angesichts von Diskontinuitäten - ein Lieblingswort aus dem Vokabular von Gurus – nur revolutionäre Lösungen infrage kommen, ist allzu logisch. Um sowas in Gang zu setzen, ist Leadership gefragt, die wiederum nicht mehr oder weniger ist als das Aufgreifen und Durchsetzen der angepriesenen Konzepte. Die unerlässliche Hilfestellung soll dann mit einem möglichst unbestimmten Auftrag an die Guru-eigene Beratungsfirma gesichert werden. So wird das Geschäft rund und der Erfolg verbürgt. Nicht in dieses Schema passt der Ansatz von Peters. Ihm geht es hauptsächlich darum, den Einzelnen, wo immer er im Unternehmen steht, zu aktivieren, einfach „loszulegen“, wo er meint, dass etwas geändert gehört. Die amerikanische Einstellung des Self Help wird mit großen Floskeln und vielen Referenzen geweckt.

Kurz zu den wichtigsten methodischen Kritikpunkten

Erstens:
Die Konzepte-waren entweder einseitig und monokausal oder sie waren ein Sammelsurium mit Anleihen bei Vorläufern und vielfältigster Referenzen zu ihrer Aufwertung. Im Extrem waren es Destillate und Plagiate von Management-Denkern. Story-telling in Form der Übertreibung und Verallgemeinerung, eingepackt in eine eigene Terminologie und unter extensiver Verwendung von „Buzzwords“ wie High Performance und Excellence wurde zur gängigen Praxis. Diese Oberflächlichkeit soll bei Beobachtern der Szene die Frage entlockt haben: „Isn’t it incredible that this stuff sells.“

Zweitens:
Der Einsatz umfangreicher statistischer Untersuchungen, der Aufbau eines riesigen Datenvolumens und der Einsatz vieler Datenbanken sollen den Anschein vermitteln, dass es sich bei den Ergebnissen um Erfolgsgesetze handelt.

Drittens:
Die häufigste Methode kann als „anekdotische Evidenz“ bezeichnet werden. Partikuläre Beispiele und die selektive Auswahl von Unternehmen werden oft zur Stützung der eigenen „Managementideologie“ verwendet.

Viertens:
Bei Fehlurteilen, wenn beispielsweise herausgehobene Unternehmen wenig später scheiterten, was nicht selten vorkam, war die probate Ausrede, dass man nicht prognostizierte, sondern nur „erklärte“. Falscheinschätzungen wurden mitunter als die Späne abgetan, die beim Hobeln an den schlüssigen Modellen anfallen.(5)

Zusammengefasst hat man es mit einer oberflächlichen Haltung zu tun. Es fehlt die Demut in die eigene Beschränktheit.

Schaden für viele und Gewinn für wenige

Die Erfahrung lehrt, dass halb und schlecht Gemachtes im Allgemeinen schlimmer sind als Unterlassenes. Das gilt in erheblichem Maße in der Unternehmensführung, wenn statt eigener gründlicher Auseinandersetzung Standardlösungen und Fremdrezepte zur Anwendung kommen. Die Delegation an Gurus/Berater ist bequem, aber langfristig nicht tragfähig.

Erfolg hatten meist Unternehmen, die sich dem Guru-Treiben entzogen: z.B. nicht börsennotierte Unternehmen wie Koch Industries, die eigene Führungskonzepte praktizierten oder High-Tech-Unternehmen wie damals Intel mit der Unternehmerpersönlichkeit Andrew („Andy“) Grove an der Spitze und nicht zuletzt die zahlreichen Hidden Champions.

Eine weitere Erfahrung ist, dass von „Guru“-Rezepten wenig hängen bleibt. Das lässt sich an einem Indiz festmachen: Von mehr als 6 Millionen verkaufter „Excellence“-Exemplare wurde ein Prozent ganz und nur ein Promille sorgfältig gelesen.

In diesem Zusammenhang verwies Phil Rosenzweig auf den “Halo Effect”(6). Danach erliegen Manager, die Gurus zugeneigt sind, der „Delusion of Rigorous Research” Er erläuterte “How Managers Let Themselves Be Deceived”. Fehlendes Verständnis gegenüber dem Faktor Glück und dem Zufall sind ernst zu nehmende Fehleinstellungen. Auch der als „Regression zur Mitte“- Effekt(7), von dem mit dem Nobel-Gedächtnispreis für Wirtschaftswissenschaften ausgezeichneten Verhaltensökonomen Daniel Kahneman herausgearbeitet, bleibt unberücksichtigt.

Die Managementlehre bzw. BWL-Ausbildung muss sich fragen lassen, warum erst im langen Nachhinein die Moden (und ihre Gurus) als solche erkannt wurden. Zur Prävention reichten eigentlich wenige Kriterien. Einfache und einseitige Rezepte, euphemistische und Erfolg versprechende, auffallend zeitgeistige und reichlich mit Referenzen auf bestimmte Unternehmen ausgestattete Konzepte fallen in aller Regel in diese Kategorie.

Ein starker Beweis der Fragwürdigkeit des „Guru Business“ ist, dass von der Fülle von Publikationen keine bleibenden Werke geblieben sind. Doch es war ein höchst lohnendes Geschäft für wenige. Der jährliche Umsatz dieses Segmentes der Beratungsbranche wurde auf über 1 Mrd. USD geschätzt. Die direkt zurechenbare „Blindleistung“ war immens. Nicht bezifferbar ist der fehlgeleitete Aufwand vonseiten des Managements und der eingebundenen Mitarbeiter und dann noch die unvermeidliche Frustration über ausgebliebene Erfolge. Überwiegend „betroffen“ waren damals gut verdienende Großunternehmen. Einen zweifelhaften Nebeneffekt hatte das Ganze: Das Management erhielt eine bis dahin unbekannte Popularisierung.

 

ABSCHLIESSEND

Peter Drucker meinte, Guru sei nur ein gefälligeres Wort für Scharlatan. Er selbst wehrte sich vehement gegen die Bezeichnung Guru oder „Guru of Gurus“. Für ihn war klar, dass seriöse Berater Fragen stellen und nicht wie Gurus Antworten parat haben, zu wissen vorgeben, wie es geht, was andere machen – und das allzu häufig aus zweiter Hand. Die Meisten billigen dem großen Managementdenker zu, dass viele Einsichten und Überlegungen auf ihn zurückgehen. Warum also nicht dorthin zurückehren?

Kathryn Harrigan, Professorin in Leadership an der Columbia Business School, merkte zu Tom Peters, stellvertretend auch für andere Gurus an: “Americans are into cults, particularly the cult of personality. They are all looking for the recipe of success.” Diese klare Aussage ist als Warnung zu deuten.

Deutschland/Europa darf sich nicht von amerikanischen Managementmoden anstecken lassen. Die Managementlehre sollte einem Liberal Arts-Kanon verpflichtet sein, der sich durch eigenständiges Denken und große Umsicht auszeichnet. Konkret bedeutet dies, Managementlehre als Handlungslehre zu verstehen, sich an bewährter Praxis zu orientieren; damit sind insbesondere Unternehmertum und Mittelstand gemeint, jedenfalls nicht Shareholder Value-Praktiken, Kurzfristdenken und Ersatzprogramme wie Compliance und die Corporate Social Responsibility.

Notwendig ist eine Rückkehr zu den Quellen, also zu umfassenden und originellen Denkern. Genannt seien: Peter Drucker(8), Mary Parker Follet, Karl E. Weick, Herbert Simon, Joseph Schumpeter, Friedrich, A. von Hayek. Das Lesen der Klassiker, verstanden als Studieren soll wieder fester Bestandteil der (Aus-)bildung und Erziehung werden, der im Zuge von „Bologna“ und anderer Bildungsideologien weitgehend verdrängt wurde. Auch die Auseinandersetzung mit heterodoxen Lehrern, zum Beispiel mit Henry Mintzberg, gehört in das Pflichtprogramm.

In keinem Land wie Deutschland gibt es eine so große Anzahl von Hidden Champions. Dennoch spielen sie in der Betriebswirtschaft und Unternehmenslehre eine völlig untergeordnete Rolle. Von diesen Unternehmen kann man „vor der Haustüre“ solide Praxis lernen, die ständiges Innovieren und Verbessern ebenso wie einen verantwortungsvollen Umgang mit der Belegschaft bedeuten. Im Unterschied zu typischen amerikanischen Unternehmen setzten sie nicht einseitig auf Strategie, Struktur und Systeme, sondern auf gute Ausbildung, besondere Fähigkeiten, auf Mitarbeiter und Gemeinschaft, eine gelebte Unternehmenskultur.

Es lassen sich auch Software- und Internet-Unternehmen wie Microsoft und Google, High-Tech-Unternehmen wie Gore oder Investoren vom Schlage Warren Buffet (Berkshire Hathaway) anführen, die ohne Guru-Support auskamen, weil sie unternehmerisch veranlagt sind und demzufolge Führungskonzepte selbst entwickeln.

In der Unternehmenswelt sind aufmerksame Beobachtung der Praxis und Kreativität die besten Lehrmeister. Große Denker und die Geschichte von Zivilisationen und Wirtschaften sind unverzichtbare Lehrmeiste. Man muss sich allerdings mit ihnen früh und gründlich beschäftigen.

Unternehmerisch denken und handeln ist das beste Mittel gegen Zeitgeistigkeit, Managementmoden und Guru-Botschaften. Börsennotierte, (Publikums)-gesellschaften mit ihrer institutionellen Nähe zum Kapitalmarkt, MBAs als CEOs von Industrie-/ Technologieunternehmen, überhaupt Unternehmen mit einem hohen Anteil an MBAs, sollte das immer bewusst sein.

Dafür sollte die einfache Frage gestellt werden: Was wäre anders, wenn ein CEO/Manager die Bücher der Gurus nicht gelesen und keinen ihrer Vorträge gehört und keinen engagiert hätte? Es wäre wohl ein Gewinn gewesen, weil sie sich selbst auf die „Suche nach der besten Lösung“ begeben hätten müssen.

Manfred Hoefle, 25. Januar 2018
Dank gilt Armin Sorg für die wertvolle Mitarbeit.

 

LITERATUR

  • Wooldridge, Adrian; Micklethwait, John: The Witch Doctors - Making sense of Management Gurus, William Heinemann, London, 1996.
  •  Wooldridge, Adrian: Masters of Management, HarperCollinsPublishers, New York,/N.Y., 2011.
  •  Kiechel, III, Walter: The Lords of Strategy, Harvard Business Press, Boston, Mass.,2010.
  •  Mintzberg, Henry: The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving the Roles for Planning, Plans, Planners; Harvard Business Review, I/1994.
  • Simon, Hermann: Hidden Champions des 21. Jahrhunderts Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer, Campus, Fankfurt a.M./New York, 2007.
  • Winfried Weber: Innovation durch Injunktion – Warum man Innovationen nicht planen(lassen) kann, Verlag Sordon: Göttingen, 2005
    (Engl.: Weber is analysing the influence of management thinkers like Peter
    Drucker or Tom Peters or other thinkers on managers).

 

LINKS

Unter http://www.managerismus.com

Denkzettel Nr. 2 − Moden & Methoden der Top-Management Consultants
Denkzettel Nr. 15 − Zwei Paradoxien der Führung
Denkzettel Nr. 27 − Unternehmensstrategie: Was „lehren" uns J. Welch und M. Porter?
Denkschrift Nr. 6 − Zeit für eine Neuausrichtung der BWL/Managementlehre

 

ANHANG

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ANMERKUNGEN

(1) Die “7 S“ stehen für Strategy, Structure, Systems, Skills, Staff, Style, Shared values.
(2) Der Verfasser war der jüngste Workshop-Teilnehmer, der anschließend eine kritische Stellungnahme erstellte. Das McKinsey-Projekt wurde von Herb(ert) Henzler, damals Siemens-Account-Manager für Siemens, dem Leiter Betriebswirtschaft und Vorstand der Siemens AG, Dr. Max Günther, verkauft.
(3) War zunächst für McKinsey tätig, wo er zusammen mit Tom Peters das /-S-Modell entwarf.
(4) Siehe: Where others failed: Top 10 fads (Managementmoden), Financial Times, 09.04. 2013.
(5) Insbesondere bei der „In Search of Excellence“, „Good to Great“ und „The Future of Management“ getroffenen Auswahl von Unternehmen unterliefen offensichtliche Fehler: Exzellente Unternehmen wurden in kurzem Abstand zu „Faltering Companies“.
(6) Darunter wird eine positiv verzerrte Wahrnehmung verstanden, der sogenannte Heiligenschein-Effekt.
(7) Einfach kann man diesen Effekt auch als „Erfolg hat seine Zeit“ (pendelt sich also ein) umschreiben.
(8) Der praxiserfahrene Managementdenker Charles Handy meinte: „virtually everything can be traced back to Drucker”.