Para-Government

Zum problematischen Verhältnis des Staates zu externen Beratern

Manfred Hoefle

 

Der Staat wird immer mehr zum Klienten von Beratungsunternehmen. Die Vereinnahmung des Staates hat vor gut zwanzig Jahren ihren Anfang genommen. Sie wurde als sprudelnde Ertragsquelle erkannt und zum Ziel interessen-getriebener Gestaltung vornehmlich durch die zwei Großen (McKinsey und Roland Berger) der deutschen Beraterbranche. Das Ganze findet überwiegend ohne ausreichende demokratische Legitimierung auf Kosten der Bürger/Steuerzahler statt.
Sind das nicht Anzeichen von Leitungs- und Kompetenzschwäche und Ausweis von Verantwortungsflucht?

 

INHALT
Ein kurzer Abriss der "Staatsberatung" in Deutschland
Ein Wachstumsmarkt par excellence
Ausgeklügeltes Vorgehen
Problematische Folgen
Was zu tun ist
Abschließend
ANMERKUNGEN
QUELLEN UND LINKS

 

Als Tony Blair 1997 Premierminister In Großbritannien wurde, gingen die Türen von Whitehall für Management-/Strategieberater weit auf. In den Genuss der Gastfreundschaft kam hauptsächlich McKinsey. David Bennett wurde Leiter des Policy Directorate. Die "Firm", wie McKinsey intern ehrfurchtsvoll genannt wird, erhielt den geheimen Auftrag, das Cabinet Office (entspricht dem Bundeskanzleramt) "leaner and more powerful" zu machen, überhaupt die Personalpolitik - so die Lieblingsfloskel - strategischer zu trimmen. - Lord Birt war als "Blue sky thinker" der Regierung eingeschaltet, danach im Chefsessel der BBC und nach Interessenskonflikt ausgeschieden, wurde er Leiter Global Media Practice von McKinsey. Neben Adair Turner, dem Leiter der Kommission zur Zukunft des britischen Pensionssystems, kamen weitere McKinsey-Berater in Regierungsfunktionen. Zu der "Firm" wechselte Michael Barber, Chef der "Delivery unit" (Programm-Büro) als "global advisor on public service reform", als Fachmann für den öffentlichen Sektor von McKinsey weltweit.

Personalien und Aufträge wurden standesgemäß im besten Einvernehmen mit großer Vertraulichkeit behandelt. Der links-liberale Guardian titulierte erst gegen Ende der Ära Blair von den "brothers who sit at Blair's right hand"(1) und nannte sie die "Jesuits of capitalism". Das deutsche Spiegelbild zu Blair war Gerhard Schröder, 1990 bis 1998 niedersächsischer Ministerpräsident und von Oktober 1998 bis November 2005 Bundeskanzler. Unter seiner Ägide wurden Consultants, bevorzugt die von Roland Berger, zu ständigen Begleitern des Regierungsgeschäfts, deren Spektrum Modernisierung, Privatisierung, Deregulierung und Verschlankung umfasste.(2)

Ein kurzer Abriss der "Staatsberatung" in Deutschland

Sogenannte Verwaltungsberatung gibt es seit langem. Verstärkt wurde der Bedarf danach durch die EDV und neue Kommunikationsmittel, zu deren Einführung und Pflege die Hersteller Siemens, IBM, Nixdorf und andere hinzugezogen wurden. Das erste Großaufgebot stellten Berater und Investmentbanker, Anwaltskanzleien und vor allem Wirtschaftsprüfer mit der fast über Nacht eingetretenen Notwendigkeit der Privatisierung des Vermögens in den Neuen Bundesländern (NBL) unter dem Dach der Treuhand-Anstalt (THA). Die Unternehmen McKinsey (einschließlich Alumni) und Roland Berger wurden in großer Zahl zu Sanierungs- und Privatisierungsberatern vormaliger Staatsbetriebe und Kombinate, waren im THA-Prüfungsausschuss vertreten, betätigten sich als Branchen-/Unternehmensanalysten.( 3) Neben den vielen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften kamen als neue Player angelsächsische Investmentbanker (J.P. Morgan, Goldman Sachs, First Boston, S.G. Warburg u.a.) hinzu, die die Privatisierung unter der Obhut der ihnen wohlgesonnenen THA-Präsidentin Birgit Breuel beschleunigen sollten. Später machten die Investmentbanker mit strukturierten Finanzlösungen, vor allem mit "Cross Border Leasing"(4), einem grenzüberschreitenden Leasinggeschäft, für große Kommunen von sich - meist unrühmlich - reden.

Geraume Zeit nach dieser Sonderkonjunktur von Para-Government eröffneten sich mit den späteren Großklienten, dem Bundesministerium für Verteidigung (BMVg) und der Bundesanstalt für Arbeit (spätere Bundesagentur für Arbeit) neue Wachstumssegmente. Wichtige damalige Projekte des BMVg waren die „Integrierte Modernisierung“ (IRM) im Jahre 2001 und die Privatisierung von Nichtkernbereichen der Bundeswehr(5) und Hartz IV in den Jahren 2003-2005, einem bekanntlich sozialtechnokratischen Modell, das zusammen mit der Bertelsmann Stiftung entwickelt wurde(6,7). Das mit Abstand größte in Ausschreibung befindliche Volumen mit über 200 Mio. Euro auf drei Jahre und vier Beratungsfirmen verteilt, entfällt auf das Bundesministerium für Verteidigung unter der bis dahin in diesem Belang unkundigen Ministerin von der Leyen. Mit dem Mammut- Projekt soll die Beschaffungsqualität der Bundeswehr markant verbessert werden.

Später trat noch das Familienministerium unter der Leitung der beraternahen Ministerin hinzu mit so verheißungsvoll betitelten Projekten wie "Erfolgsfaktor Familie". Im Sturm der sogenannten Flüchtlingskrise von 2015 vergab das Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (Bamf) unter dem Vermerk der „Eilbedürftigkeit“ ein Auftragsvolumen von rund 20 Mio. Euro an McKinsey.(8) Für das Zukunftsprogramm „BA 2020“ wurde nach einer bis dahin unüblichen Ausschreibung 2014 die Boston Consulting Group (BCG) beauftragt;(9) der neue, nunmehr Dritte im Bunde der Strategieberater für den öffentlichen Sektor.

Zur saftigen Wiese für Berater haben sich die Hauptstadt und das Bundesland Berlin unter dem OB Wowereit entwickelt. Es begann mit der Messeprivatisierung (2003) und umfasste – horribile dictu - das Engagement von fünf Beratungsunternehmen beim Berliner Flughafen ein: PwC, KPMG, McKinsey Roland Berger und BDO.(10)

Ein Wachstumsmarkt par excellence

Allein aus dem vorangegangen groben Projektaufriss lässt sich das Aufblähen des Beratungsgeschäftes in den Bundesministerien und zugeordneten Anstalten ersehen. Das entsprechende Geschäft auf Länderebene hat sich nicht minder dynamisch entwickelt.

Der Beratungsaufwand für den öffentlichen Sektor betrug nach vorsichtigen Schätzungen Anfang der 1990er-Jahre keine 200 Mio. DM (!), 2004 rund eine halbe Milliarde Euro: Mittlerweise liegt er bei rund einer Milliarde Euro. Die hauptsächlichen Nutznießer sind die beiden großen Beratungsfirmen McKinsey und Roland Berger. Der respektive Anteil am Deutschland-Umsatz liegt bei geschätzten 15 bzw. 30 %.

Die Attraktivität des „Public Sector“ für Beratungsunternehmen ist leicht zu verstehen.
Bei diesen Aufträgen handelt es sich zu einem hohen Anteil um solche, die groß (in der aktuellen Größenordnung bei über 10 Mio. Euro) und über Serien-/ Anschlussaufträge langfristig ausgelegt sind. Zudem ist das Risiko des Scheiterns bzw. Abbruchs gering, weil der Auftraggeber stets darauf bedacht ist, sein Gesicht zu wahren und die Erfolgskontrolle erst verspätet kommt oder ganz entfällt. Schlechte Beurteilungen kommen nur beim Wechsel von Amtsträgern vor.(11) Die Nachfragekonstellation ist dergestalt, dass nur wenige große Player in Frage kommen, meistens die „verdächtigen Zwei“. Und wer einmal gut vernetzt ist, hat das Monopol oder in der Sprache von Strategieberatern: 100 % Marktanteil bei diesem Klienten.

Ausgeklügeltes Vorgehen

Obwohl die Akquisitionspraktiken durchschaubar sind, wundert es doch, wie wenig das Wissen dazu verbreitet und noch mehr, wie schwach die Reaktion auf das immer wieder kritisierte Engagement ausfällt. Klein hat es begonnen: im konkreten Fall in Niedersachsen unter Gerhard Schröder mit einem kleinen Sanierungsauftrag für das Flugzeugwerk Lemwerder an Roland Berger. Allerlei Aufträge schlossen sich an, so zur Finanzierung der Weltausstellung EXPO 1992; sie summierten sich zu 21 Aufträgen im Wert von 6,2 Mio. Euro. Ein anderes Beispiel: Aus der anfänglichen Sechsmonats-Beauftragung von McKinsey bei der Bamf wurde eine Auftragsserie von insgesamt 14,6 Mio. Euro. Immer wieder fällt auf, dass Aufträge gestückelt sind, sodass sie unter die Schwellenwerte von früher 200.000 bzw. zuletzt 135.000 Euro aktuell fallen, die im Normalfall eine Ausschreibung bedingen.

Ein probates Mittel ist auch, Projekte mehrfach zu vermarkten, was sich wegen der dezentralen Länderorganisation anbietet. Ein früher Fall waren Business Plan Wettbewerbe mit dem Pilotkunden Bayern und im letzten Jahr das Flüchtlingsthema, für das McKinsey Erfahrungen in Schweden aus dem Jahre 2008 anpries. (12)

Ein anderes wiederkehrendes Element ist das Erstellen von Gefährdungsszenarien: „großer Mangel in Prozessen von ..., extreme Engpässe bei ..., hohe Gefahren durch ..., in Studien ausgearbeitet und diese dann in wichtigen Zeitungen und Journalen platziert, sollen die Entscheidungsträger aufwecken („wake up calls“ im consultant speak) , endlich was zu unternehmen. Die in diesem Zusammenhang häufig benutzte Wortkombination ist "sense of urgency". Beispiele dafür sind die McKinsey-Publikation "Deutschland 2020" vom Mai 2008 zum bevorstehenden Fachkräftemangel (siehe nachfolgender Auszug aus dem Vorwort der Studie) oder die Warnung vor enormen volkswirtschaftlichen Verlusten durch eine vorgeblich geringe Beschäftigungsquote von Frauen in Deutschland relativ zu den „best in class“ der Welt.

 

"Mit der vorliegenden Publikation möchte McKinsey die Größenordnung der Herausforderung herausarbeiten und die Vielfalt der Möglichkeiten aufzeigen, wie sich Arbeitgeber dieser Herausforderung stellen können. Die Empfehlungen stützen sich auf vielfältige Forschungsergebnisse und Erfahrungen aus dem weltweiten Netzwerk von McKinsey-Experten . . . , außerdem auf über 20 intensive Gespräche mit Personalchefs, . . .
Aus Sicht von McKinsey erfordert die Bewältigung des Fachkräftemangels einen Kraftakt der Unternehmen und der öffentlichen Hand . . . McKinsey ist überzeugt, dass eine solche gemeinsame Anstrengung sich lohnen wird. Daher ist diese Publikation auch als Aufruf an alle Akteure zu verstehen, ihre . . . "

 

Eine weitere Facette sind die Argumentationslinien nach der Art, dass der Nutzen zum Beispiel im Falle der früheren Rückführung von Flüchtlingen so und so viel „bringt“ oder dass der Beratungsaufwand vernachlässigbar gering ist, der wirtschaftliche Hebel dagegen enorm groß: nur 0.2 % des betrachteten Beschaffungsvolumens des BMVg.

In eine ähnlich Kategorie fallen unbestimmte, verschleiernde Projektbeschreibungen, die jede Kontrollierbarkeit erschweren und häufig zu Ergänzungs-/Fortführungsprojekten überleiten. Eine andere Variante besteht darin, einen kleinen Auftrag pro bono zu machen (oder wie es offiziell heißt zu rabattieren), um dann bei dem großen Auftrag eine bessere Ausgangsposition zu haben, weil man als Erstberater einen großen Informationsvorsprung hat.

Um ein stabiles und wachsendes Geschäft aufzubauen, ist die Durchdringung der Organisation mit eigenen ehemaligen Leuten entscheidend. Bisherige Berater wechseln zum Auftraggeber, wie an herausgehobener Stellung Katrin Suder (Direktorin im Hauptstadtbüro von McKinsey 2009-2014) als beamtete Staatssekretärin zum BMVg.(13) Ein derartiger Personaltransfer dient der Brückenbildung und verhilft zu einer dauerhaft stabilen Klienten-Beziehung. Wenn dann ein Ausschreibungsverfahren ansteht und dieses pflichtgemäß auf eine neutrale Stelle übertragen ist, wissen Organisation und Auftragswerber dennoch genau um die Intentionen der Entscheider/-innen.(14)

Der entscheidende Schlüssel, gewichtige Engagements zu erhalten, ist die Beziehung des Top-Mannes zu der Person in der Regierung, die über die Auftragsvergabe bestimmt. Das Gewicht solcher persönlicher Verbindungen zeigte sich beim bereits erwähnten Kern-Duo Berger-Schröder oder bei der McKinsey Connection Henzler-Stoiber bzw. Kluge-Clement. Diese kollusiven Tandems waren die eigentlichen Turbos für dieses Geschäft.

Der langjährige Deutschlandchef von McKinsey, Herbert Henzler, flocht in Bayern ein enges Beziehungsgeflecht mit der Staatskanzlei und dem Wirtschaftsministerium. Zu dieser Zeit hatte er den Vorsitz des Wissenschaftlich-technischen Beirats der Bayerischen Staatsregierung (WTB), war Wissenschaftlicher Beirat der Bayerischen Forschungsstiftung (WB) und Vorsitzender des Stiftungsrates der Bayerischen Eliteakademie.(15) Nach seiner Zeit als Deutschland- und Europachef von McKinsey wurde Henzler mit der Bayerischen Deregulierungskommission beauftragt (später nur mehr "Henzler-Kommission" genannt, analog zur "Herzog-Kommission" von 2001-2003), deren "zehn Gewinnpunkte" (unterteilt in "Kinder und Familie, Bildung, Forschung-Innovation-Investition) dem neuen Ministerpräsidenten Beckstein zur Realisierung übergeben wurde. Das Ergebnis der Kommissionsarbeit blieb zimelich im Dunkeln. Enge Beziehungen pflegte Henzler auch mit dem Ministerpräsidenten von Baden-Württemberg, Lothar Späth.(16)

Der Henzler-NachfolgerKluge versuchte das Thema Bildung zu besetzen. Dazu rief er 2001 die Initiative "McKinsey bildet" ins Leben, die nicht weniger als eine umfassende Reform des deutschen Bildungssystems zum Ziel hatte.(17) Früher schon befasste sich das Beratungsunternehmen über pro bono und andere Engagements mit Bildungsthemen, so bei der Studienstiftung des deutschen Volkes mit der Konzeption des Programms „Studium und Beruf" wohl auch mit Seitenblick auf die Rekrutierung exzellenter Hochschulabsolventen.

In der Phase (2003) von Merkel als CDU-Vorsitzende wurde eine Kommission "Soziale Sicherheit" ins Leben gerufen, in die ein ehemaliger McKinsey-Direktor und Mitglied des McKinsey Advisory Council berufen wurde; die Geschäftstelle im Adenauer-Haus wurde zur Hälfte von McKinsey-Leuten besetzt und die Datenbasis stammte von ebendort.(18)

Zum Verbindungsgeflecht gehören gewöhnlich großberatungsaffine, sich als Mover & Driver gebende Politiker und Chefs öffentlicher Anstalten. Eine Schlüsselperson ist Frank-Jürgen Weise, der Vorstandschef der BAA (seit 2004) und Leiter des Bamf (seit 2015).

Öffentliche Projekte suggerieren eine universelle Kompetenz, verweisen auf ihren Machteinfluss und ergeben einen beachtlichen Prestigewert, der auf das übrige Geschäft ausstrahlt. Neben dem lukrativen Honorar ist das ein beachtlicher Zusatznutzen. Solche Projekte eignen sich zudem als Ausbildungsmöglichkeit für "Beratungslehrlinge", zur Platzierung von Seniors in leitende Funktonen und dienen der Vergrößerung des Alumni-Netzwerkes in den öffentlichen Sektor hinein.

Problematische Folgen

Eines ist klar: Offensichtliche Versäumnisse der Politik bzw. des öffentlichen Sektors sind der Hauptgrund für den wuchernden Beratungsbedarf. Mangelnde Vorausschau und permanentes Krisenmanagement dafür typisch. Die Versäumnisse umfassen so normale Aufgaben wie die der Integration von IT-Systemen, des Abgleichs von Personaldaten bei Asylsuchenden oder angeblich schwierige wie die beabsichtigte Integration von Flüchtlingen/Migranten.

Weil kein Plan B für ein dringendes Problem vorliegt, keine Frühwarnsysteme installiert sind und man sich über Szenarien bereits evidenter Entwicklungen wenig Gedanken gemacht hat, tritt das Vorhersehbare, aber geflissentlich Übersehene ein, augenscheinlich bei den eingetretenen und sichtbar drohenden Flüchtlingsströmen. Das war mit der Wiedervereinigung und mit den vielfältigen Auswirkungen des demographischen Wandels. Über eklatant fehlende Umsicht und Vorausschau hinweg zu gehen, ist nicht vertretbar. Berater als Feuerwehr herbeizurufen oder sich als teure Reparaturmannschaft zu halten, ist ein deutliches Zeichen von Regierungsschwäche bzw. ein Leitungsversagen.

Eine andere Kategorie ist die angebliche Notwendigkeit, die wortreich mit "Erschließung anderer Sichtweisen" oder "bessere Durchsetzbarkeit von Ergebnissen gegenüber der Politik" umschrieben wird. Dazu gehören Klagen, dass für diesen Fall z.B. im BMVg keine geeigneten Leute bereitstünden oder der Apparat an chronischer Überlastung leide. Bei solchen (Schein-) Argumenten, die übrigens von Managern gleichermaßen geäußert werden, um Beraterengagements zu rechtfertigen, geht es in aller Regel um Unwilligkeit, die eigenen Kräfte zu organisieren und zu motivieren. Dahinter kann man Bequemlichkeit (19) und absichtsvolle Verantwortungsflucht sehen, Einstellungen, die in der Wirtschaft für manageristische Verhaltensweisen charakteristisch sind.(20)

Ernst zu nehmen ist auch der Prozess der Entfähigung der eigenen Mannschaft als Folge häufiger Beraterunterstützung. Dieser Prozess umfasst ein ganzes Bündel von Problemen: angefangen von der Demotivation der eigenen, willigen und kompetenten Leute (21), über den ausbleibenden bzw. auf die Berater verlagerten Kompetenzaufbau bis hin zu langfristigen Abhängigkeiten. Normalerweise haben Berater wenig Interesse an der Befähigung ihrer Klienten; sie schreiben die von den Auftraggebern ausgegebene Formel der Nachhaltigkeit meistens recht klein. So kann beobachtet werden, dass sich bei Chefs - unabhängig ob solchen von Unternehmen oder öffentlichen Anstalten - eine Gewöhnung an Berater einstellt.(22) Das unausweichliche Ergebnis ist eine kurzfristig reagierende, orientierungsarme, letztlich geschwächte Organisation.(23)

Hinter Beraterengagements steht insbesondere bei Übernahme einer neuen Position als Minister oder einer neuen Leitungsebene die Absicht, den vorhandenen Apparat zu entmachten, indem man sich direkte Entscheidungszugänge schafft. In der Wirtschaft zeigt sich diese Taktik in der Stärkung des CEO-Office durch ergebene Berater und Stäbe, um den Durchgriff auf die Bereiche und Töchter zu erreichen; im öffentlichen Sektor ist das Spiel nicht anders. So soll das dem BMVg zugehörige Beschaffungsamt Koblenz mit 5 000 Mitarbeitern mit Beraterhilfe auf Linie gebracht und wohl auch verkleinert werden. Weil die Verweildauer von Ministern nicht selten nur eine Legislaturperiode ist und Nachfolger/in mit großer Wahrscheinlichkeit die Loyalität mit den vordem nicht zufriedenstellend Beratenen bzw. Frustrierten wieder gewinnen wollen, ist die Umsetzung der begonnenen Aufgaben keineswegs gesichert..

Dass die Beratung mit dem Geld des Steuerzahlers bezahlt wird, verleitet zu leichtfertigen Vergaben, wenn nicht ausreichend Gegengewichte in Form von Aufsicht und Öffentlichkeit vorhanden sind. Die überhöhten Honorare bei operativen Gewinnspannen von 20-40 Prozent des Auftragsvolumens sollen nicht unerwähnt bleiben. Zur Aufrechterhaltung dieses Niveaus besteht ein Gleichklang bei den oligopolistisch aufgestellten Großberatungen. Der Bund der Steuerzahler prangert seit Jahren die Verschwendung von Steuergeldern für externe Beratungen an; so hätten sich die Aufwendungen für Gutachten der Landesbehörden in Baden-Württemberg von ehemals 800 000 Euro im Jahr 2004 auf annähernd 7,9 Millionen Euro im Jahr 2013 nahezu verzehnfacht.(24)

Was zu tun ist

Leitung im öffentlichen Sektor erfordert wie in der Wirtschaft ein waches Problembewusstsein, klare Aufgabenstellungen und Prioritäten, sowohl das Vorausdenken in Zukunftskonzepten als auch die konsequente Verfolgung der Ziele. Unverträglich mit solider Leitung ist jede Aufweichung der Bindung von Zuständigkeit und Verantwortung. Abträglich für eine effektive Erledigung sind zu viele Ausführungsbestimmungen, unzureichende Befähigung und schwache Motivation. Im ureigenen Interesse und damit verbunden, dem Syndrom wachsender Beraterabhängigkeit zu entkommen, sind folgende Ansätze verfolgenswert.

Erstens, Aufbau und Pflege eigener Kompetenzen

Generell ist der Forderung des Bundesrechnungshofs Rechnung zu tragen: "Externe Beratung kann kein Entscheidungsersatz für eine verantwortlich handelnde Verwaltung sein." Diese Feststellung sollte oberste Leitlinie sein und von den Verantwortlichen eingefordert werden.
Zu guter Personalpolitik/Personalarbeit gibt es keinen gleichwertigen Ersatz. Falsche Gewichtungen sind abzubauen: Das bedeutet vor allem den Abbau des Juristenüberhangs, auch von dem von Verwaltungsspezialisten zugunsten des Aufbaus von Leuten mit Fach- und / Managementqualität.

Es schließt auch den Aufbau von Teams zur interministeriellen Nutzung ein. Kooperation zwischen staatlichen Stellen, insbesondere zwischen Ministerien, ist ein bedeutendes Reservoir für Einsparungen bzw. Leistungsverbesserung. Generell sollte größeres Gewicht auf Coaching und Teamführung gelegt werden. Auf der Hand liegt auch eine gezieltere Ausbildung in digitaler Kompetenz, was vor allem eine Bewusstseinsförderung in Richtung digitaler Anwendungslösungen zusammen mit einer notwendigen Folgenabschätzung einschließt.

Zweitens, mehr Transparenz und Kontrolle beim Einsatz von externen Beratern

Es gab immer wieder Anläufe, die Beauftragung und Kontrolle externer Berater auf solide Entscheidungsgründe zu stellen. Dazu empfiehlt es sich, die Checkliste(26) des Bundesrechnungshofs (BRH) zu studieren, insbesondere die Auftragsbeschreibung und die haushaltsmäßige Verfolgung betreffend.

Nach dem sehr durchwachsenen Bild externen Beratereinsatzes sollte ein allgemein formulierter Rahmen zum Einsatz externer Berater (Consultant Policy) erstellt und verbindlich gemacht sowie dessen Einhaltung kontrolliert werden. Unmissverständlich muss sein, dass Vergehen und Beanstandungen Konsequenzen haben. Es genügt nun mal nicht, die Berichte des BRH nur zur Kenntnis zu nehmen. Die Kritikpunkte waren: unklare Aufgabenstellung, unklar, ob die Bestellung unbedingt notwendig war. Als unklare, allgemeine Aufgabenstellung wurden beispielhaft ausgemacht: "Steigerung der Effektivität, Effizienz, der Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter sowie der Dienstleistungsqualität".

Die Forderung, die Umgehung von Vergaberichtlinien zu sperren, wurde aufgrund einschlägiger Erfahrungen erhoben (aus dem Bericht des BRH des Jahres 2004).
Sobald Umgehungen bekannt werden, beispielsweise die absichtsvolle Unterschreitung von Schwellenwerten und die Stückelung von Aufträgen bei offensichtlicher Projektgesamtheit), sind sie ohne Verzug abzustellen und nicht später zu beanstanden. Da Berater bekanntlich den Weg nicht nur über Minister und Ministerpräsidenten gehen, sondern ihn über Abgeordnete und hohe Beamte zu öffentlichen Klienten suchen, ist dieser Kreis zu gebührendem Abstand zu Beratern anzuhalten.

Abschließend

Angesichts des stark gewachsenen Tätigkeitsumfangs externer Berater im öffentlichen Sektor ist eine umfassende kritische Würdigung überfällig. Kritik in Einzelfällen ist nicht ausreichend. Das überschätzte Selbstverständnis von Management Consultants als Kompetenzträger und Problemlöser für jedwedes Administrations- und Regierungsproblem muss hinterfragt werden; ebenso der Glaube vieler Auftraggeber in Beratern unverzichtbare Helfer zu haben, ohne die akute und komplexe Themen nicht mehr bewältigbar sind.

Die Gefahr der Aushöhlung und Abschöpfung des öffentlichen Sektors – und damit die Inanspruchnahme des Bürgers und Steuerzahlers darf nicht kleingeredet werden, zumal die Geschäftspraktiken externer Berater hinreichend bekannt sind. Diesbezügliche Erfahrungen bei Unternehmen sollten für den öffentlichen Sektor genutzt werden, die Kenntnis darüber zur Pflicht gemacht werden. Die Zeit der Lessons learnt ist längst gekommen.

Notwendig ist, dass Klarheit über die ureigene Leitungsaufgabe des Staates besteht, dass die Wirkung von auf Eigennutz bedachten, bürgerfernen Verbindungen zu externen Management-/Strategieberatern erkannt, der Verlust von Vertrauen in die Demokratie und Verwaltung eingedämmt wird.

Manfred Hoefle, 27. Dezember 2016

 

ANMERKUNGEN

(1) 14. 6. 2005. Das Nahverhältnis zu McKinsey trat fünf Jahre nach der Regierungszeit zutage; mit Bliar's Beitrag über "Leading transformation in the 21st century".in McKinsey Insights: Get our latest thinking (October 2012).
(2) Erinnert sei an das Blair-Schröder Papier von 1999, das die grundlegende Modernisierung des sozialdemokratischen Programms zum Inhalt hatte. Im Wesentlichen ging es darin um eine wirtschaftsfreundlichere Ausrichtung, eine Reform der Sozialsysteme und die Flexibilisierung der Arbeitsmärkte. Der Entwurf zielte Richtung "Agenda 2010. Dass das von Peter Mandelson (Blair-Vertrauter) und Bodo Hombach (Kanzleramtsminister) erstellte Papier von McKinsey beeinflusst war, liegt nicht fern.
(3) Darüber hinaus waren ehemalige McKinsey-Berater in leitenden Funktionen der THA (Vorstand (Wolf Klinz) und Direktorate) und einige traten als Buy-out-Manager auf.
(4) Eine in den USA entwickelte komplexe Finanzierungsform (mit einem Konvolut von mehr als 70 Verträgen nach Recht von New York City), bei der Leasingnehmer dem Leasinggeber Vermögensgegenstände zur langfristigen Miete (wirtschaftlich wie Eigentum behandelt) überträgt, sie aber als Leasingnehmer nutzen darf. Allgemein haben sich diese rechtlich grenzwertigen Geschäfte als nachteilig für die Leasingnehmer (Kommunen und öffentliche Unternehmen) erwiesen.
(5) Freihändig vergebener Auftrag von 2001 an Roland Berger durch Verteidigungsminister Rudolf Scharping.
(6) Peter Hartz hatte als VW-Arbeitsdirektor Erfahrung mit McKinsey (Director Peter Kraljic), ebenso Frank Walter Steinmeier als Chef der Staatskanzlei mit Markus Klimmer.
(7) Bundesanstalt für Arbeit (BfA) / Bundesagentur für Arbeit (BAA) ist eine Bundesunmittelbare Körperschaft des öffentlichen Rechts mit Selbstverwaltung, deren Hauptberater bis vor kurzem Roland Berger und McKinsey waren.
(8) Damit soll die Rückführung von Flüchtlingen beschleunigt werden und eine gemeinsame Arbeitsplattform zwischen BAA und Bamf erstellt werden.
(9) Für diesen ersten ausgeschriebenen Vertrag über vier Jahre wurde ein Auftragsvolumen von 20 Mio. Euro angesetzt.
(10) Der Öffentlichkeit wurde der Beitrag dieser Engagements vorenthalten.
(11) Solche Fälle waren: im BMVg von Scharping auf Struck, von Gabriel auf Wulff in Niedersachsen.
(12) Das Schweden-Projekt hatte einen noch bescheidenen Umfang: 4 Berater für ein halbes Jahr;1 Mio. Euro.
(13) Dort v.a. für BfA und in Sachen Gründungskultur tätig.
(14) So hieß es bereits in der Presse, dass "McKinsey schon gesetzt" sei.
(15) Das Netzwerk erstreckt sich auch auf den FC Bayern, in dessen Aufsichtsrat er zusammen mit Edmund Stoiber vertreten war.
(16) Der Nachfolger von Henzler, Jürgen Kluge, versuchte mit Bildungsthemen ein breites Beratungsfeld über kollegiale Anknüpfungspunkte zu der Physikerin Angela Merkel aufzubereiten..
(17) Die Initiative endete kurz nach einem Bildungskongress in Berlin mit dem Wechsel von Kluge zu Haniel.
(18) Das damalige Kommissionsmitglied Horst Seehofer zog sich zurück mit der Begründung, dass externe Berater "zu viel Einfluss auf zutiefst politische Gestaltungsaufgaben" ausübten.
(19) Früher hieß es sprichwörtlich: „Immer wenn ich nicht mehr weiter weiß, bilde ich einen Arbeitskreis.“
Auf heute abgewandelt könnte es heißen: „------ hole ich mir die Meckies oder Bergers“.
(20) Die Parallelen dazu sind groß, weil auch in vielen börsennotierten Unternehmen das angestellte Management sich aller Möglichkeiten der Haftungsbefreiung bedient und sich durch D&O-Versicherungen auf Kosten der Unternehmen schützt.
(21) Da die unterschiedlichen Vergütungsniveaus (Beratertag mit über 1.500 – 2.500 Euro) im Lauf der Zeit bekannt und die Beraterbeiträge sichtbar werden, entsteht eine Motivationslücke, die sich auf weite Teile einer Organisation ausbreiten kann.
(22) Eine passende Bezeichnung dafür: Consultant Addiction Syndrome. Unternehmen, Manager, die diesem Syndrom erliegen, sind unterdurchschnittliche Performer (mit hohen Führungskosten und geringer Motivation der Belegschaft). „Gewinnbringend“ ist das Beratungssyndrom nur für die den Auftrag vergebenden Manager, die von Beratern dafür gelobt und hofiert werden.
(23) In diesem Zusammenhang stehen u.a. die Verbriefungen (Bundesministerium für Finanzen).
(24) Hier wird auf die Berichte des Bundes der Steuerzahler (http://www.steuerzahler.de) und der Landesrechnungshöfe verwiesen.
Link zur Checkliste: https://www.bundesrechnungshof.de/de/veroeffentlichungen/gutachten-berichte-bwv/gutachten-bwv-schriftenreihe/langfassungen/2006-bwv-band-14-einsatz-externer-berater-in-der-bundesverwaltung (Anhang 1 Checkliste notwendiger Schritte zur Vorbereitung des Einsatzes externer Berater in der Bundesverwaltung).

 

QUELLEN UND LINKS

- Berichte des Bundesrechnungshofes zum Einsatz externer Berater.

- Raffel, Tobias: Unternehmensberater in der Politikberatung, (Dissertation Univ. Potsdam, 2006 (veröffentlicht in: DUV, Gabler-Edition Wissenschaft).

- Zeitungen/Zeitschriften
(national): Handelsblatt (v.a. , Spiegel (v.a. Im Reich der Träume, 6/2004, Zeit (insbes. Die Berater Republik, 7/2004 von Jochen Bittner und Elisabeth Niejahr), FAZ, Tagesspiegel, Cicero, Piratenwiki.
(international): Economist, Guardian, Financial Times.

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